Формирование и поддержание организационной культуры

    3. Делаются попытки изменить культуру  таким образом, чтобы она подходила  для выбранной стратегии. Это  наиболее сложный подход, занимающий  много времени и требующий  значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;

    4. Изменяется стратегия с целью  ее подстраивания под существующую  культуру.

    На  стадии определения стратегии необходимо, по возможности, максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться, если это возможно, выбирать такую стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры. Стратегические изменения обязательно сталкиваются с организационными изменениями. Задача руководства - постараться провести изменения так, чтобы при этом были разрешены возникающие в связи с сопротивлением конфликты.

    В целом можно выделить два способа влияния организационной культуры на жизнь организации.

    Первый, как это было показано выше, - культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй - культура влияет не столько  на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

    Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

    Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация - внешняя среда; группа - группа; индивид - организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

    Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования  и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых  предположений и предпочтений. Так  как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

    Сущность  процесса контроля заключается в  стимулировании действий в направлении  достижения поставленных целей. В природе  управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.¹

    При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в  основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

    Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое - это отсутствие необходимости коммуницировать  в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе - разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

    Каждый  тип организационной культуры, как  правило, связан с определенной организационной структурой.

    Поскольку внутри организационной культуры, как целого, существует целый ряд субкультур, то можно выделить культуры стратегической деятельности, свойственные не только организации в целом, но и ее подразделениям:

    1. Стабильная культура ориентирована на прошлые способы деятельности, концентрируется на вопросах организации работы, избежании риска и допускает перемены лишь в кризисных ситуациях. В рамках фирмы она свойственна бухгалтерии, плановому отделу.

    2. Реактивная культура ориентируется на настоящее время и решение внутренних проблем на основе опыта. Она минимизирует риск и допускает перемены лишь при недостаточной эффективности. Это культура производственного отдела.

    3. Оптиципационная культура нацелена на ближайшее будущее и решает проблемы на основе экстраполяции и возможностей. Она ориентирована не только вовнутрь, но и вовне организации и допускает риск и частичные изменения. Такая культура свойственна плановому и маркетинговому отделам фирмы.

    4. Исследовательская культура ориентирована на отдаленное будущее, выбор вариантов решений на основе поиска новых возможностей и постоянно балансирует между риском и выгодой. Она характерна для службы стратегического планирования.

    5. Креативная культура ориентирована на создание и внедрение новшеств, ей свойственны неопределенность, риск и постоянный поиск. Она свойственна венчурным подразделениям, действующим в рамках современных фирм.¹

    В успешно работающих организациях возможно существование и собственной  культуры, которая может совмещать  в себе различные элементы этих культур, что приводит компании к достижению положительных результатов и поставленных целей.

    Для государственных организаций, на мой  взгляд, характерна стабильная культура, основанная на многолетнем опыте  работы на накопленных знаниях и  устоявшихся нормах, с элементами реактивной культуры, в том случае, если ее методы становятся неэффективными и в силу научно-технического прогресса.

    Главным инструментом управления в организациях служит ее культура, основным элементом  которой является определенный набор  убеждений, совместных ценностей.

    Исследования зарубежных специалистов в области культуры организации (Т. Питерс, Р. Уотерман, У. Оучи, И. Ансофф, Д.С. Синк и др.) позволяют выделить восемь признаков, которые наиболее полно характеризуют особенности образцовых, склонных к нововведениям компаний, а именно:

    1. Ориентация на действия, на достижение  целей;

    2. Постоянный контакт с потребителем (т.е. лицом к потребителю);

    3. Самостоятельность и предприимчивость (т.е. склонность компании к  нововведениям, способствующая количественному  росту в организации лидеров  и новаторов);

    4. Производительность от человека (т.е. когда образцовые компании рассматривают рядовой персонал как главный источник достижений в области качества продуктивности);

    5. Связь с жизнью, ценностное руководство  (это означает, что основная философия  организации играет гораздо большую  роль в ее достижении, чем технические и экономические ресурсы, оргструктуры, нововведения и т.д.;

    6. Верность своему делу (компании  чувствуют себя лучше тогда,  когда они придерживаются в  основном того дела, которое знают);

    7. Простота форм управления, не  многочисленность управленческого штата;

    8. Одновременное сочетание свободы  и жесткости в управлении (т.е.  когда образцовые компании предстают  одновременно и централизованными  и децентрализованными).¹ Это означает, что они по большей части распространяют автономию вплоть до цехов и групп разработчиков продуктов, а с другой стороны, они являются фанатичными централистами в том, что касается немногих коренных ценностей, которым они привержены.

    В качестве примера представляется интересным рассмотрение принципов и ценностей одной из наиболее преуспевающих фирм США - корпорации IBM².

    Первый  основополагающий принцип - уважение к  человеку, его правам и достоинству. Руководствуясь этим принципом, корпорация осуществляет следующие мероприятия:

    1. Помогает сотрудникам развить  свои творческие способности и использовать их наиболее эффективным способом;

    2. Оплачивает труд сотрудников  и обеспечивает их служебное  продвижение в зависимости от  вклада каждого в общее дело;

    3. Обеспечивает установление двусторонних  контактов между руководителем и подчиненным, предусматривающих беспристрастное рассмотрение спорных вопросов и их справедливое разрешение.

    В первую очередь это отличная мотивация, т.к. каждый сотрудник знает, что  организация им дорожит и в  зависимости от внесенного вклада в  развитие компании он может получить различные поощрения, от премии до продвижения по службе.

    Второй  принцип. Предоставление услуг потребителю, отвечающих самым высоким требованиям. Для этой цели фирма осуществляет:

    1. Исследование потребностей потребителей  продукции фирмы и прогнозирование их на перспективу;

    2. Содействие потребителям в наиболее  эффектной эксплуатации своей  продукции и использовании предоставляемых  услуг.

    Продукция, выпускаемая компанией должна соответствовать  спросу на потребительском рынке, также необходимо поддерживать постоянный контакт с потребителем это обеспечит повышение лояльности к компании со стороны потребителей и поможет сделать положительный имидж.

    Третий  принцип. Высокое качество является основным условием деятельности. В  этой связи любая задача должна выполняться на высоком качественном уровне с использованием имеющегося потенциала. Для этого фирма постоянно стремится и делает все, чтобы:

    1. Занимать ведущие позиции в  новых разработках;

    2. Знать достижения других, улучшать  их насколько это возможно и использовать, если они отвечают требованиям фирмы;

    3. Производить качественную продукцию  на базе самых совершенных  проектов при наиболее низких  затратах.

    Это позволит сформировать общественное мнение о постоянно развивающееся, инновационной компании выпускающую качественную продукцию. Таким образом, сотрудники понимают, что работают в динамично развивающейся компании, которая требует постоянного развития, что накладывает свой отпечаток на всю организационную культуру.

    Четвертый принцип. Руководитель должен быть эффективным организатором. Это означает, что каждый руководитель должен вовлечь каждого сотрудника в общий трудовой процесс. Для этого руководитель должен:

    1. Обеспечить руководство, стимулирующее  сотрудников на выполнение стоящих  перед ними задач на самом высоком уровне;

    2. Часто встречаться со своими  сотрудниками;

    3. Иметь мужество подвергать сомнению  принятые решения и проводимую  политику; четко представлять себе  потребности фирмы, рабочего участка  и отдела;

    4. Планировать свою работу на перспективу, с готовностью воспринимать новые идеи.

    Имея  постоянный диалог с сотрудниками, руководитель будет знать, какой  организационный климат присутствует в его компании, также рассмотрение новых идей предлагаемых работниками. Это поможет избежать различных внутриорганизационных конфликтов и способствует постоянному развитию фирмы на потребительском рынке.

    Пятый принцип. Обязательства перед акционерами. С этой целью фирма осуществляет:

    1. Бережное отношение к собственности,  которую ей доверили;

    2. Обеспечение получения значительной  прибыли на вложенный капитал;

    3. Использование возможностей, обеспечивающих  непрерывное увеличение прибыли.