Формирование и поддержание организационной культуры

    Это доказательство, что фирма является востребованной, необходимой обществу, а ее персонал – это профессионалы своего дела, которые работают как одна команда, во многом благодаря грамотной организационной культуре.

    Шестой  принцип. Частые взаимоотношения с  поставщиками продукции и услуг. В связи с этим фирма осуществляет следующие действия:

    1. Выбор поставщиков с учетом качества их продукции и предоставляемых услуг, надежности и ценовой конкурентоспособности;

    2. Признание законных интересов  поставщика и корпорации при  заключении контрактов и добросовестного  выполнения конкретных обязательств;

    3. Недопущение ненужной зависимости поставщиков от корпорации. Корпорация должна быть организацией, эффективно работающей в сообществе на национальном уровне и в международной сфере.

    4. Высокое качество является основным  условием деятельности. В этой  связи любая задача должна  выполняться на высоком качественном уровне с использованием имеющегося потенциала.

    Рассмотрим  таблицу 1. В ней наглядно показаны 6 принципов и ценностей, принятых в преуспевающих компаниях США на примере корпорации IBM.

    Таблица 1.

Принципы  и ценности в корпорации IBM

    Данная таблица показывает, что преуспевающим компаниям характерно четкое определение курса, политика компании направлена как на получение наибольшей прибыли, на выпуск качественной продукции, так и на заботу о своих сотрудниках, поскольку мотивация последних это успех всей компании.

    Исходя, из этого можно сделать вывод  о том, что культура помогает людям  в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек, идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и, что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение «старой» культурой.

    Организационная культуры оказывает прямое влияние  на деятельность компании. Она определяет политику, которую выбирает для себя та или иная организация. Это может  быть политика основанная на накопленном многолетнем опыте, к которому организация придерживается и следует несмотря ни на что, или это будет политика направленная на постоянный поиск, внедрение, изучение чего то нового – политика новаторства и как раз культура показывает какими качествами должны обладать сотрудники той или другой организации, чтобы им было комфортно работать в ней. Это позволит сотрудникам полностью реализовывать свои возможности и получать от работы как моральное так и материальное удовлетворение, а компании стабильного и уверенного развития. 

    1.3. Формирование организационной культуры и методы ее поддержания

    Управление  организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как контроль за ее состоянием со стороны руководства; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов и ритуалов и конечно внедрение методов поддержания организационной культуры.

    Сила, устойчивость и живучесть организационной культуры определяются рядом ее ведущих факторов:

    1. Количество верований, ценностей,  разделяемых работниками или  «толщиной» культуры;

    2. Глубина разделяемости культуры  членами организации;

    3. Ясность приоритетов культуры и др.

    В данном толковании «толщина» организационной  культуры определяется количеством  важных предположений, разделяемых  работниками.

    Культуры  со многими уровнями веры и ценностей  имеют сильное влияние на поведение  в управлении. В одних культурах разделяемые верования и ценности четко расшифрованы. Их относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой из них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей¹.

    Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников, четче определяет приоритеты и имеет более глубокое влияние на поведение в организации. Сильная культура не только создает преимущества для, организации. Следует иметь в виду, что она является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации.

    Основными группами методов поддержания организационной  культуры являются следующие:

    1. Объекты и предметы внимания, оценки, контроль со стороны руководителя. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями руководитель ориентирует работников на то, что важно и что от них ожидается.

    2. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях руководитель и его подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в какой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

    3. Моделирование ролей, обучение  и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли. Руководитель может специально встраивать важные «культурные сигналы» в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, руководитель помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

    4. Критерии определения вознаграждений  и статусов. Культура в управлении может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и расставляют для работников приоритеты, а также указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных работников в целом.

    5. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры управления. То, из чего исходит организация, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно персоналу по движению сотрудников.

    6. Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов.

    7. Одним из методов поддержания  организационной культуры является  ее имидж, т.е. репутация, доброе  имя, образ, складывающийся у  клиентов, партнеров, общественности под воздействием результатов деятельности, успехов пли неуспехов организации.¹ Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников, четче определяет приоритеты и имеет более глубокое влияние на поведение в организации. Сильная культура не только создает преимущества для, организации. Следует иметь в виду, что она является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации.

    Исходя  из выше перечисленных методов, можно  сказать, что это не полный перечень методов, формирующих организационную культуру, однако он дает общее представление о роли руководителя в ее создании, а также о том, что культура организации - функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

    Таким образом, определяющее влияние на организационную  культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное - организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.

    Формирование  организационной культуры - оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая - это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

    Формирование  в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

    Организация растет за счет привлечения новых  членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся «вирусы» других культур.

    «Глубина» организационной культуры определяется количеством и устойчивостью  важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное «влияние» на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.¹

    Таким образом, сильная культура имеет  более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим  числом работников и в ней более  четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации. Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. Новое в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, на наш взгляд, является умеренно сильная организационная культура.

    Определяющее  влияние на организационную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими  лозунги и нормы, а главное - организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.¹

    При всей важности организационной культуры для эффективного функционирования предприятия, ее изучение, измерение  и оценка представляют значительную сложность. Как правило, изучение, и  обобщение конкретных проявлений организационной  культуры является долгим и трудоёмким процессом, который включает анализ всех семи указанных выше факторов.