Снижается влияние пяти сил Портера. То есть ослабевает конкуренция.

     Минусы: Необходимы постоянные инвестиции, выпуск новых продуктов.

     Самые удачные находки конкуренты смогут скопировать. Правда, группа будет использовать в данном случае кривую опыта. Тем  не менее, позиция ВБД ослабнет в  данном сегменте.

Альтернатива 2

     Завоевание  большей доли региональных рынков через расширение производственной базы.

     Расширение  производственной базы призвано обеспечить использование эффекта масштаба. Снижение себестоимости на единицу  продукции приведет к увеличению прибыли компании.

     Плюсы: Предприятие станет более стабильным. Производственные проблемы отдельных единиц практически не отразятся на всей группе.

     Завоевание  доли региональных рынков нанесет вред конкурентам, показатель цена-качество которых окажутся ниже продуктов группы. Укрепление позиций брэнда.

     Расширение  производственной базы обеспечит повышение  имиджа компании, поднимет интерес  спекулятивных инвесторов – приток дополнительных инвестиций.

     Минусы: Необходимо изменение, модернизация имеющихся производственных мощностей и системы управления, а это дополнительные затраты ресурсов.

     Расширение  производственной базы требует усложнения системы управления. Понадобится  организация нового регионального  подразделения производственного  отдела. Как следствие, расходы компании вырастут, тем самым влияние эффекта масштаба минимизируется. Экономический эффект может оказаться слишком низким.

     При усложнении структуры снижается  мобильность компании, ее гибкость. Скорость реакции на изменения может оказаться неудовлетворительной.

Альтернатива 3

     Фокусирование на соковом и молочном направлении при сворачивании всех остальных видов деятельности (включая производство минеральной воды), что позволит использовать производственные мощности в одном направлении. Освободившиеся производственные мощности перепрофилируются.

     Плюсы: Благодаря жесткому фокусированию, упрощается оргструктура компании. Снижаются управленческие затраты, более эффективно используются системы снабжения.

     Профилирующие направления получат более серьезные  финансовые вливания.

     Будет достигнута экономия на масштабе производства.

     Минусы: Отсечение перспективных направлений деятельности, способных принести дополнительную прибыль в долгосрочном периоде.

     Конкуренты  смогут использовать ситуацию и развить  оставленные группой направления. Вернуться в данные сегменты будет затруднительно.

Рекомендация

     Служба  контроллинга рекомендует принять  второй вариант развития. Так как  он позволит удержать существующие позиции на рынке, развивать другие перспективные направления деятельности, обеспечит высокую прибыль в долгосрочном периоде. В конце концов данный вариант принесет дополнительные средства, которые впоследствии могут инвестированы в производство, что еще сильнее упрочит позицию компании.

Проблема 2

     Возникают трудности при внедрении единых стандартов качества и эффективной системы дистрибьюции на предприятиях, недавно приобретенных в регионах России. Это приводит к снижению общей рентабельности группы и затрудняет дальнейшее расширение присутствия компании на региональных рынках.

Альтернатива 1

     Необходимо  произвести совершенствование системы управления запасами, ценообразованием и продвижением товаров. Модернизация имеющихся производственных мощностей, а также системы управления, особенно на недавно приобретенных предприятиях. Большое внимание уделить следует формированию корпоративной культуры.

     Плюсы: При реализации данных процедур снижение общей рентабельности группы будет ограничено.

     Внедрение новой системы управления приведет к изменениям в системе контроля предприятий, стимулирует управленцев  к работе над устранением проблем, повысит их собственную заинтересованность.

     Также подобная единая система будет способствовать укреплению и дальнейшему развитию корпоративной культуры, будет способствовать повышению адаптивности управленцев. А это создаст предпосылки для эффективной и безболезненной ротации кадров, способных устранить проблемы на вновь приобретенных предприятиях, помочь им более эффективно вписаться в структуру компании.

     Минусы: Потребуются значительные инвестиции, которые невозможны без отказа от стратегии экспансии. Горизонтальную интеграцию придется замедлить.

     Противодействие персонала происходящим переменам  неизбежно. Однако, при существовании  мощной корпоративной культуры это  противодействие достаточно легко  преодолимо.

Альтернатива 2

     Полная  смена руководства приобретенных предприятий, жесткая смена стандартов, их внедрение по установленным методикам.

     Плюсы: Новое руководство имеет полное представление о том, что необходимо компании получить в результате.

     Использование прошлого опыта существенно облегчит  разработку программ развития и интеграции предприятий.

     Минусы: Недоверие к новому руководству со стороны работников.

     Боязнь  потерять свое место в данном случае будет иметь деструктивный характер. Отрицательно скажется на качестве работы сотрудников, выразится в падении производительности.

     Новое руководство не понимает до конца  всех нужд предприятия.

     Не  учитываются индивидуальные особенности  предприятия.

Альтернатива 3

     Полное  доверие старому руководству. Сохранение за ними основных должностей. Создание контролирующей группы, подконтрольной головной компании. Нормирование деятельности.

     Плюсы: Руководство понимает нужды предприятия.

     Нормы и стандарты вводятся в силу необходимости  с учетом конкретной специфики.

     Руководство само справляется с проблемными ситуациями.

     Наличие контроллера, ответственного перед  головной компанией, позволит последней  эффективно отслеживать происходящие изменения, при необходимости вносить  корректировки

     Минусы: Однозначно негативное отношение к контроллерам. Некоторые нововведения наткнутся на противодействие со стороны персонала, однако руководство, в силу наличия опыта работы с данным коллективом, скорее всего, все-таки сумеет преодолеть разногласия.

     Контроль  со стороны головной компании все-таки не будет тотальным, следовательно, возможны некоторые разногласия в достижении целей между организациями.

     Затруднена  адаптация компании, ее интеграция в новую структуру.

Рекомендация:

     Первый  вариант представляется наиболее приемлемым. Эти меры окажут положительное воздействие  не только на новоприобретенные предприятия, но и на всю группу, действительно повысив эффективность ее деятельности. Адаптивность отдельных элементов реально возрастет. Группа внутренне станет более стабильной, а достаточно простая ротация решит проблему использования квалифицированных управленческих кадров.

Наше  видение будущего компании

    Компания  «Вимм-Билль-Данн» ориентируется на стратегию минимизации издержек, что позволит ей остаться лидером, поддерживать высокий уровень доходности и обезопасить свои позиции на рынке, не пренебрегая проблемами качества, обслуживания и прочими необходимыми вещами.

    Основными целями компании являются производство высококачественных продуктов, сохранение лидирующих позиций по основным направлениям бизнеса, рост доходов и прибыли. Для достижения этих целей ВБД работает в следующих направлениях:

    Дальнейшая  концентрация ресурсов на двух основных направлениях бизнеса — производстве молочных продуктов и соков. Компания полагает, что она имеет необходимый потенциал для сохранения и упрочения ведущих позиций в этих областях по следующим причинам:

• Использование существующих лидирующих позиций. По мере развития российских рынков молочных продуктов и соков только ведущие российские торговые марки смогут обеспечить себе конкурентные преимущества.
• Акцент на ключевые торговые марки в маркетинговой деятельности. Благодаря грамотной маркетинговой политике, марки ВБД ассоциируются с высококачественными продуктами на всех рынках, где представлена продукция компании.
• Постоянная разработка новых продуктов и быстрая адаптация к изменениям в конкурентной среде и вкусах потребителей.
• Планомерное увеличение доли высокотехнологичных продуктов, создающих более высокую добавленную стоимость, таких как йогурты, молочные десерты, обогащенные молочные продукты, смешанные соки и напитки с новым вкусом.

 

    Расширение  географического  присутствия и  производственных мощностей  по основным направлениям деятельности. Компания намерена продолжить политику целенаправленной экспансии, приобретая производственные предприятия в различных регионах России и СНГ. Наличие производственных мощностей в различных регионах России создает такие преимущества как снижение транспортных расходов и затрат на оплату труда, а также наличие недорогого и качественного сырья для производства молочной продукции, стоимость которого приблизительно на 20% ниже, чем в Москве.

 

    Повышение эффективности производства. Компания стремится к повышению качества продукции, сокращению затрат, повышению производительности каждого работника и, как следствие, увеличению денежных потоков. Для достижения этих целей ВБД планирует следующие шаги:

• Модернизация имеющихся производственных мощностей, особенно на недавно приобретенных предприятиях;
• Контроль за уровнем затрат за счет снижения стоимости сырья, оптимизации системы закупки сырья и реализации продукции;
• Совершенствование системы управления запасами, ценообразованием и продвижением товаров;
• Увеличение объема прямых поставок предприятиям розничной торговли;
• Минимизация затрат на реализацию молочных продуктов за счет организации производства молочных продуктов в регионе потребления, что приведет к сокращению затрат на дистрибьюторскую деятельность;
• Дальнейшее развитие системы поощрения сотрудников, включая долгосрочный план распределения акций среди сотрудников компании.

 

     Кроме того, в соответствии с принятой стратегией, предусматривающей фокусирование  на рентабельности и отказ от обеспечения  роста любой ценой, следует уделять  больше внимания выпуску дорогих  соков.

     Основной  акцент в капитальных затратах следует  сделать на поддержание существующих производственных мощностей на технологическом уровне, необходимом для роста производительности.

     Помимо  традиционных источников направления  капитальных вложений, таких, как  предприятия, производящие молочную продукцию  и сок, большой объем инвестиций следует осуществлять в новое направление бизнеса компании — производство минеральной воды. Таким образом, можно говорить о применении стратегии связанной интеграции.

Экономические прогнозы

Оптимистический прогноз:

Компания  «Вимм-Билль-Данн» останется безоговорочным лидером на российском рынке молочных и сокосодержащих продуктов (до 50% и более по каждому из рынков), ещё более упрочив свои позиции. Кроме того, усилятся позиции компании в регионах России и странах СНГ. Удастся успешно продвинуть свой новый продукт – минеральную воду, который при продуманной маркетинговой кампании сможет занять определённый сегмент этого рынка.

 

Реалистичный  прогноз: