Цели и функции управления организацией

      В-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться функционирование фирмы. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получит в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь. Чем боле конкретна цель, тем легче выразить стратегию ее достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников фирмы будут легко понимать ее.

      В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели – долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместимости целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкретной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместимости требуют цели роста и цели подержания стабильности.

      В-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность фирмы, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на фирму и заинтересованных в получении прибыли, менеджер, тем не менее, должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на фирму) играют в настоящее время ключевую роль для выживания фирмы, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены и увеличения издержек для повышения качества продукта.

      Естественно, что очень трудно свести воедино  при установлении целей разнонаправленные  интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что фирма обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов. Сотрудники желают, чтобы фирма платила высокую зарплату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для покупателей фирма должна предоставить продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от фирмы, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. Менеджеры должны учитывать все это и составлять цели таким образом, чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субьектов влияния.

     2.2 Управление по целям и результатам

     Управление  по целям - метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения.

     Концепция управление по целям впервые упомянута ее автором Питером Друкером, в 1954 году в своей книге "The Practice of Management". В этой книге описываются общие принципы управления по целям и рекомендации по постановке и контролю исполнения целей.

     Составление целевых моделей — это начальный  этап процесса управления по целям  — концепции, широко используемой современным  менеджментом. Суть концепции МВО (Management By Objective - управление по результатам, управление по целям) состоит в том, что менеджмент организации строится на системе  взаимосвязанных и взаимозависимых  целей. Она имеет несколько отличительных  особенностей.

     Во-первых, цели разрабатываются не только для  организации, но и для каждого  ее сотрудника. Причем цели сотрудников  должны напрямую вытекать из целей  организации.

     Во-вторых, они разрабатываются сверху вниз и от общего к частному. Таким образом, ни одна из целей организации не остается непереведенной на уровень конкретных действий конкретных исполнителей. Это особенно актуально для компаний, которые уже научились ставить цели, но пока не умеют их полностью реализовывать.

     В-третьих, процедура разработки целей для  сотрудника - это процесс его совместного  творчества с непосредственным руководителем. В системе МВО цели не просто «спускаются  сверху», они действительно разрабатываются  начальником и подчиненным совместно. В ходе обсуждений и руководитель, и подчиненный начинают лучше  понимать, что именно необходимо делать и каким образом.

     В-четвертых, персональные цели каждого согласуются  между собой на горизонтальном уровне (рядовых сотрудников в рамках отдела, начальников отделов и  управлений между собой). Особое внимание уделяется при этом на их непротиворечивость друг другу. В противном случае достижение одной цели может вести к невозможности  достичь другой.

     И, наконец, цели представляют собой критерии оценки каждого сотрудника и заложены в систему мотивации. Оценка осуществляется по истечении планового периода. Критерии оценки заложены в систему  мотивации персонала, и достижение или не достижение целей напрямую влияет на материальное и нематериальное вознаграждение каждого сотрудника.

     Процесс менеджмента по целям состоит  из четырех этапов:

     1. Определяется круг полномочий  и обязанностей руководителей  всех уровней.

     2. Осуществляются разработка и  согласование целей и задач  управления в рамках установленных  обязанностей.

     3. Составляются реальные планы  достижения поставленных целей.

     4. Производятся контроль, измерение,  оценка работы и полученных  каждым руководителем показателей  и по каналам обратной связи  корректировка заданий, что может  потребовать нового согласования  целей.

     Таким образом, если целеполагание — это  начало всякой управленческой деятельности, то ее обязательным продолжением является определение видов работ, которые  нужны для достижения целей. Менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путем формирования структур, процессов и методов для совместного и эффективного труда. Важное место в деятельности менеджеров занимает разработка систем показателей, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника подразделения, службы и предприятия в целом. Выполняя все перечисленные виды работ, менеджеры создают необходимые предпосылки для производительного и эффективного труда сотрудников предприятия и его подсистем. И это одна из причин того, что к их профессионализму и личностным качествам предъявляются высокие требования.

     Для построения эффективной системы  мотивации персонала все цели организации должны соответствовать  правилу «SMART», разработанному консультантами и менеджерами:

1. Specific - конкретная и понятная;
2. Measurable - есть измеритель;
3. Achievable - напряженная, но достижимая – реалистичная;
4. Relevant - в зоне ответственности и влияния сотрудника;
5. Time bounded - ограничена во времени.

     Постановка 3-5 целей (задач) позволяет объективно оценить деятельность руководителя (сотрудника), позволяет учесть не только краткосрочные финансовые результаты, но и выполнение стратегических целей, оценить качество работы руководителей. При наличии МВО, в организации  эффективнее происходит внедрение  и поддержание системы менеджмента  качества на предприятии.

      Ключевые  результаты могут быть трех типов (рис. 3):

- по коммерческой деятельности;

- по функциональной деятельности подразделений;

- по некоммерческой деятельности, способствующей достижению непосредственных функциональных целей.

Рис. 3 Характеристика основных групп  ключевых результатов фирмы 

     В многочисленных исследованиях, анализирующих  концепцию управления по целям (результатам), отмечается ряд ее несомненных достоинств. Это прежде всего повышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление как о своих целях, так и о целях организации в целом. Усиливается мотивация к работе как результат непосредственного участия всех руководителей в установлении и согласовании целей. Каждый руководитель в этих условиях чувствует личную заинтересованность в их достижении. Как правило, при реализации этой концепции улучшаются взаимоотношения между руководителями и подчиненными, совершенствуются системы контроля и оценки работы каждого члена организации (в соответствии с достигнутыми результатами).

     В то же время за годы использования  этой системы выявились и некоторые  ограничения эффективного применения управления по целям. Так, система не приносит успеха на плохо организованном и плохо управляемом предприятии, где принято за правило «спускать» цели сверху, не привлекая к их постановке и согласованию руководителей других уровней. Ее трудно использовать, если отсутствует личная мотивация и необходимая для управления информация, а также при неудовлетворительной организации контроля.

     Кроме того, необходимо учитывать, что это  трудоемкий, сложный и длительный процесс, который дает результат  только там, где перед руководителями стоит проблема выбора действий для  их выполнения. В противном случае администрирование подменяет инициативу, бюрократия ограничивает творчество, цели превращаются в принудительные задачи, а любые перемены рассматриваются  как нежелательные.

     Опыт  также показывает, что при управлении по целям внимание руководителей  концентрируется на достижении текущих  и краткосрочных результатов, нередко  в ущерб долгосрочным целям. Этот недостаток пытаются обойти путем планирования результатов по всему спектру  времени, включая долгосрочные, среднесрочные  и краткосрочные цели. В этом случае оценка полученных результатов также  должна производиться таким образом, чтобы учитывать их в повседневной работе, в планах отчетного периода, при стратегическом планировании. 
 

      Таблица 4

      Сделанные в результате этого анализа выводы говорят о несомненных достоинствах использования концепции «управление  по целям (результатам)», но в тех  фирмах, где есть соответствующие  условия.

      Заключение 

      Организация не может функционировать без  целевых ориентиров. Целевое начало в деятельности фирмы задается в  первую очередь тем, что ее деятельность находится под влиянием интересов  различных групп людей. Целевое  начало в функционирование фирмы  отражает интересы таких групп или  совокупности людей, как собственники фирмы, сотрудники фирмы, покупатели, деловые  партнеры и общество в целом.