Предприятие можно считать стабильным только в том случае, когда соблюдается  одно из двух условий:

     1) общие цели предприятия являются  объединением целей заинтересованных  сторон;

     2) совокупность целей заинтересованных сторон является расширением целей всей системы [58].

     Однако  в ОАО «Энергосервис» эти условия  не соблюдаются.

     Исследование  показало, что управление персоналом в ОАО «Энергосервис» направлено только на точный учет труда и заработной платы ЗС «Менеджеры» и «Персонал», что обеспечивает оперативный контроль над количеством и качеством труда, за использованием средств, включаемых в фонд заработной платы и выплаты социального характера.

     Однако  в кадровой политике ОАО «Энергосервис» не учтены такие важные направления для ЗС «Менеджеры», как профессиональный (карьерный) рост и адекватное вознаграждение.

     Поэтому реальными направлениями для  совершенствования процесса целеполагания  в ОАО «Энергосервис» могут выступать:

1. улучшение финансового состояния;
2. повышение стоимости организации;
3. рациональная дивидендная политика;
4. создание пакета документов, регламентирующих деятельность персонала;
5. разработка мотивирующей системы оплаты труда для торговых агентов;
6. стратегия долгосрочного партнерства с основными потребителями, основанная на дифференцированном ценообразовании для заинтересованности в росте объемов потребления.

     3.2 Оценка ожидаемой  социально-экономической  эффективности рекомендаций  по совершенствованию  процесса целеполагания

 

     Построение процесса целеполагания в ОАО «Энергосервис» необходимо начать с регламентации бизнес-процессов, деятельности структурных подразделений и персонала.

     В отдельные классификаторы нужно  занести оргзвенья и бизнесы (товары, продукты и услуги) ОАО «Энергосервис».

     В случае отсутствия документы или  если они абсолютно не достоверны, можно начать с анкетирования  персонала компании. Рекомендуется  провести опрос на двух уровнях: топ-менеджеров, отвечающих за функциональные направления  или отдельные бизнесы:

     - «какие функции, по их мнению, выполняют подразделения»,

     А также сотрудников этих подразделений:

     - «что они делают на самом  деле». 

     Таким образом, получатся три первичных  модели ОАО «Энергосервис»:

     - «по документам», 

     - «взгляд сверху»,

     - «взгляд снизу».

     Устранив неизбежные противоречия между «тремя моделями», рекомендуется перейти к следующему этапу – классификации функций по компонентам менеджмента и основным бизнес-процессам, чтобы разработать более точные, а не типовые Положения об отделах и структурных подразделениях.

     Цель  этой работы – выделение реальных контуров управления (замкнутых управленческих циклов) и коммерческих цепочек, реализуемых в ОАО «Энергосервис».

     На  первом этапе на согласование целесообразно  выдавать только состав и описание функций (без учета того, за кем эти функции закреплены).

     Это, во-первых, позволит сосредоточиться  на задаче, которая с точки зрения постановки управления очень важна  – описание функционала предприятия.

     Во-вторых, позволит избавиться от впечатления, что  это они только что делали, когда проводилось первичное анкетирование.

     Назначение  ответственных за согласование и  дальнейшее их разделение на ответственных  за описание более мелких фрагментов лучше всего сделать сверху вниз.

     На  верхнем уровне целесообразно, чтобы  это сделал Генеральный директор ОАО «Энергосервис»:

     - Маркетинг и Сбыт,

     - Складирование, 

     - Логистика и Транспортное обеспечение,

     - Информационное обеспечение, 

     - Финансово-экономическое управление,

     - Организация учета, 

     - Административное управление.

     Группу функций можно разделить, что создает единство описания предприятия:

     - «Обеспечение документооборота»,

     - «Юридическое обеспечение».

     Согласованные классификаторы «функций» и «бизнесов» проецируются на классификатор оргзвеньев (закрепляются исполнители). На этом, в первом приближении, заканчивается этап создания системно-функциональной модели ОАО «Энергосервис» и «Положения об организационной структуре».

     Дальнейшая  детализация функций и звеньев (до сотрудников) позволит получить Положение  об организации маркетинговой службы, логистики, т.е. Положения о подразделениях и службах.

     Внизу этой «пирамиды организационного целеполагания» находятся Положения о функциональных обязанностях сотрудников, которые  непосредственно вытекают из функций  необходимых ОАО «Энергосервис», а не типовых должностных инструкциях.

     Метод создания Положений, идущий от описания бизнес-процессов наиболее точно  позволяет выявить все бизнес-операции, реализуемые сотрудниками, связав их при этом с существующим документооборотом. На этапе моделирования бизнес-процессов требуется не просто пересчитать и закрепить бизнесы и функции, а определить взаимодействие между элементами ранее описанной организационно-функциональной структуры.

     После описания процессов получают наиболее точный уровень знаний о деятельности конкретных сотрудников.

     Таким образом, можно сбалансировать и  формально закрепить права и  ответственность сотрудников, создав тем самым реально действующие  Должностные инструкции – мечту  многих поколений кадровиков и управленцев.

     Основные этапы реализации метода:

1. составление новой цели развития или совершенствования производства;
2. сбор материалов о реальном состоянии дел в компании по новой цели;
3. формулирование проблемы как разности между новой целью и обобщенной ситуацией на производстве;
4. выбор или разработка критериев оценки проблемы;
5. декомпозиция проблемы на самостоятельные составные части;
6. поиск ресурсов и исполнителей разрешения проблем;
7. разработка вариантов основных решений и их предполагаемая эффективность;
8. для каждого варианта основных решений разработка вариантов детализирующих решений;
9. для каждого варианта детализирующего решения разработка вариантов очередного набора детализирующих решений и т.д.;
10. оценка каждой ветви взаимодействующих решений на эффективность действий и возможности достижения цели;
11. выбор наиболее приемлемых сочетаний вариантов решений;
12. практическая реализация выбранного варианта сочетания решений.

     Посредством целей описывается их упорядоченная  иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

1. Общая цель, находящаяся в вершине грифа, должна содержать описание конечного результата.
2. При развёртывании общей цели, в иерархическую структуру целей исходя из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня.
3. При формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения.
4. Подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга и невыводимыми друг от друга.
5. Фундаментом целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определённым способом и в заранее установленные сроки.

     Количество  уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения её менеджмента.

     6. Лучшее сочетание решений по  ожидаемой эффективности принимается  за основу для выдачи задания  на разработку наборов УР.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение.

     Интерес к организации процессов целеполагания в практике управления возник в начале 60-х годов ХХ века. Многочисленные исследования, проведенные в последующие десятилетия, зафиксировали тот факт, что постановка целей является активной творческой деятельностью и требует использования сложных организационных форм [12, с.86].

     Анализ  литературных источников, представленный в 1 главе дипломной работы, показал, что осуществление целеполагания предполагает решение следующих задач:

1. Определение миссии организации, в которой были бы очень кратко изложены назначение и смысл организации, ее уникальность по отношению к другим социальным системам.
2. Установление сущности и видов целей, имея в виду, что они рассматриваются как исходная точка планирования деятельности организации, как основа формирования системы мотивирования ее сотрудников и как критерий оценки их деятельности.
3. Определение иерархии целей по связям между краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными целями.
4. Установление цели роста (быстрый рост, стабильный рост, сокращение роста).
5. Выявление требований к целям, которые должны быть достижимыми; обязательными и одновременно гибкими; измеримыми и приемлемыми.
6. Разработка цели.

     Исследование  процесса целеполагания в ОАО  «Энергосервис», представленное во второй главе позволило сделать вывод, что деятельность исполнительных органов ОАО «Энергосервис» не направлена на увеличение стоимости собственности акционеров. Это связано с тем, что процессу целеполагания в ОАО «Энергосервис» не уделяют должного внимания, а сам процесс четко не прописан и не регламентирован.

     При исследовании кадровой политики ОАО  «Энергосервис» было выявлено, что  политикой не предусмотрено участие  ключевых ЗС «Менеджеры» и «Персонал» в распределении прибыли организации.

     Для ЗС «Собственники» не учтены рост дивидендных выплат, и их перспективность. Дивиденды собственники ОАО «Энергосервис» получают стабильно, однако тенденции последних лет показывают, что доходность по акциям имеет отрицательную динамику и колеблется от 9,0 до 12,0%.

     Было  выявлено, что реальными направлениями для совершенствования процесса целеполагания в ОАО «Энергосервис» могут выступать:

1. улучшение финансового состояния;
2. повышение стоимости организации;
3. рациональная дивидендная политика;
4. создание пакета документов, регламентирующих деятельность персонала;
5. разработка мотивирующей системы оплаты труда для торговых агентов;
6. стратегия долгосрочного партнерства с основными потребителями, основанная на дифференцированном ценообразовании для заинтересованности в росте объемов потребления.

     Поэтому для совершенствования процесса целеполагания в ОАО «Энергосервис» автором разработан собственный подход к оценке влияния заинтересованных сторон на деятельность организации. Данный подход включает ранжирование заинтересованных сторон по степени их интереса и уровня власти с помощью экспертных оценок и матрицу формирования корпоративных ценностей и ожиданий.

     На  основе оценки влияния заинтересованных сторон на деятельность ОАО «Энергосервис» в третьей главе дипломнрй работы было предложено построение процесса целеполагания в начать с регламентации бизнес-процессов, деятельности структурных подразделений и персонала.

     Библиографический список

1. Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент-М.,1998
2. Гудушаури Г.В., Литвак Б.Г. Управление современным предприятием. - М. Ассоциация авторов и издателей «Тандем», Издательство ЭКМОС, 2006 г.
3. Литвак Б.Г. «Разработка управленческих решений»
4. Менеджмент. Учебник под редакцией профессора М.М. Максимцова, проф. А.В. Игнатьевой. М. Издательское объединение «Юнити». 2005 г.
5. Основы менеджмента. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Москва. Издательство «Дело». 2004 г.
6. Основы социального управления: Учебное пособие / А.Г. Гладышев, В.Н. Иванов, В.И. Патрушев и др. Под ред. В.Н. Иванова.— М.: Высш. шк., 2001.— 271 с.
7. О'Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой. Пер. с англ. М., 1979.С. 33.
8. Смирнов Э.А «Разработка управленческих решений»: учебник для вузов.- М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2002.-271с.
9. Управление организацией. Учебник под редакцией проф. А.Г. Поршнева, проф. З.П. Румянцевой, проф. Н.А. Саломатина. М. «Инфра - М». 2005 г.
10. Бабичев, И.В. Цели публично-правовых систем: муниципальные образования, механизмы их формирования [Текст] // Журнал российского права, 2009. - № 4.
11. Бушуев, К. Конкурентная стратегия и ее реализация [Текст] // Управление компанией. - 2008. - №6. - с.13-18.
12. Волкова, В.Н. Теория систем [Текст] / В.Н. Волкова, А.А. Денисов. - М.: Высшая школа, 2006. - 511 с.
13. Горелик, С.Л. Миссия - основополагающий регламент компании [Текст] // Эмитент. – 2002. - № 3.
14. Дидковский С. Технология системной организации процесса целеполагания [Текст] //Обучение персонала. - №1. – 2008. - с.86-90.
15. Ильясов Д.Ф. Программно-целевой принцип в планировании [Текст] -Челябинск, 2006.
16. Классики менеджмента [Текст] / под ред. М. Уорнера. - СПб: «Питер», 2006. - 1168 с.
17. Клейнер Г.Б. Эволюция институциональных систем [Текст] / Г.Б. Клейнер; ЦЭМИ РАН. - М.: Наука, 2004.
18. Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность [Текст] / под общ. ред. С.А. Панова - М.: «Академия», 2006.
19. Коно, Т. Стратегия и структура Японских предприятий [Текст]/ пер. с англ. Спициной. - М.: Академия, 2006.
20. Кудрявцев Д. В., Григорьев Л. Ю., Горелик С. Л. Об одном подходе к целевому проектированию организационных систем [Текст] // X Международная научно-практическая конференция «Системный анализ в проектировании и управлении» - СПб, 28-30 июня 2006.
21. Лаптев, А.С. Целеполагание в структуре управленческой деятельности [Текст] // Гражданин и право. - 2009. - № 4.
22. Лесников, И. Оценка влияния инвестиций в человеческий капитал на рыночную стоимость [Текст] // Кадровик. Рекрутинг для кадровика – 2009.
23. Менеджмент: Дайджест основных разделов и тем [Текст]/ под ред. А.К. Казанцева. - СПб: СПбГИЭА, 2007 – 202 с.
24. Орчаков, О.А. теория организаций [Электронный ресурс]: Учебный курс М.: МИЭМП, 2009 - http://www.e-college.ru/xbooks/xbook031
25. Перегудов, Ф.И. Основы системного анализа [Текст]: учеб. 2-е изд., доп.- Томск: Изд-во НТЛ. 2007.- 396 с.
26. Петров, М.А. Теория заинтересованных сторон: пути практического применения [Текст] //Вестник СПбГУ, серия «Менеджмент» – 2004. – №2.