2

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА I ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ БЕРЕЖЛИВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ

1.1. Понятие бережливого обеспечения

1.2. Инструменты  и концепция бережливого обеспечения

1.3. Варианты применения концепции «Бережливое обеспечение»

ГЛАВА II ВНЕДРЕНИЕ БЕРЕЖЛИВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИЮ НА ПРИМЕРЕ  ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ФИРМЫ «ПАНДА»

2.1. Краткая характеристика

2.2. Анализ процесса внедрения бережливого обеспечения

2.3. Предложения по применению бережливого обеспечения на предприятии

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования.  Переход к рынку заставляет фирмы все больше обращать внимание на изменение своих стратегических позиций, чтобы обеспечить будущую прибыльность и предотвратить застой и сокращение производства. Для успешного выполнения этой функции необходимы компетентные руководители, способные предвидеть, анализировать и использовать привлекательные возможности.

Эффективность работы предприятия в значительной мере зависит от уровня организации его деятельности. Одним из наиболее полно отражающим состояние организационного процесса на предприятии или в его подразделениях (цех, участок), является «уровень бережливости предприятия». Он складывается из уровней организационного потенциала каждого из подразделений предприятия. Организационный процесс, осуществляемый в цехе, участке или в любом подразделении организации, охватывает все направления его деятельности, которые связаны между собой и представляют комплекс работ, необходимых для выполнения поставленной цели. Каждая из этих работ, в свою очередь, состоит из отдельных мероприятий, которые необходимо выполнять для обеспечения бережливости работы предприятия.

Современный специалист должен владеть специальными навыками, методами управления, теорией оптимальных управленческих решений, активно использовать подсистемы автоматизированного управления.

Именно поэтому тема исследования является в настоящее время очень актуальной.

Степень разработанности темы. В литературе понятие «бережливое обеспечение» организации до настоящего времени не имеет однозначного толкования. Это понятие используется для решения таких распространенных задач управления, как оптимизация структуры производства, планирование функционирования и развития, повышение эффективности использования ресурсов и ряда других. Авторами, представляющими различные научные направления, используются всевозможные подходы к его определению и трактовке. Это обстоятельство привело к широкому использованию в теории и практике менеджмента неоднозначных трактовок и понятий, характеризующих одни и те же функциональные области или направления деятельности.

Цель работы – на основе комплексного анализа теоретических подходов разработать мероприятия по повышению эффективности управления бережливостью предприятия и разработать рекомендации для совершенствования производства.

В соответствии с целью в работе поставлены и решены следующие задачи:

1. Раскрыть сущность понятия «бережливое обеспечение».

2. Изучить методы управления и оценки бережливости производства.

3. Ознакомиться с инструментами бережливого обеспечения.

4. Проанализировать процесс бережливого обеспечения на примере конкретного предприятия.

5. Выявить причины появления проблем, связанных с бережливым обеспечением.

6. Используя результаты анализа деятельности предприятия разработать предложения по совершенствованию процесса бережливого обеспечения управления предприятием.

Предметом исследования является процесс бережливого обеспечения в управлении предприятием.

Объектом исследования является фирма «Панда», специализирующееся по производству безалкогольных напитков.

Теоретической и методологической основой исследования служат труды отечественных и зарубежных авторов. Информационной базой исследования явились данные, опубликованные в экономической литературе и периодических изданиях. При проведении исследования использовались отчетные материалы фирмы «Панда». В работе применялись общие методы исследования - системный подход, сопоставительный, экономический анализ.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, содержащих 6 параграфов, заключения и списка литературы. Первая глава посвящена основным аспектам бережливого обеспечения. Во второй главе анализируется внедрение «Бережливого обеспечения» в производственную фирму «Панда».

ГЛАВА I ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ БЕРЕЖЛИВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ

1.1. Понятие бережливого обеспечения

Концепция бережливого мышления и производства — это одно из новых направлений развития менеджмента, благодаря которому западные консультанты проникают на российский рынок. Системное изложение этой концепции в русском переводе книги Вумека и Джонса «Бережливое производство» появилось на российских книжных прилавках в 2004 году.[1]

Эта концепция, как и множество других, таких, как «шесть сигм», «пять С», TQM (всеобщая система управления качеством), TPM (всеобщая система обеспечения деятельности производства), JIT (точно в срок), КАНБАН и прочие, являются компонентами огромной цельной системы японского менеджмента Кайдзен (постоянные улучшения), основанной на идеях Деминга, Джурана, Фейгенбаума и их японских коллег Исикавы, Тагути и Сингу.[2]

Внимательное изучение других концепций, в построении эффективного менеджмента, изложенных во многих книгах, таких, как BSC (система сбалансированных показателей), ABC (учет, основанный на процессном подходе), BPR (реинжиниринг бизнес-процессов), Agile Manufacturing System (быстрореагирующая система производства), Synchronous Manufacturing System (система синхронного производства), оказываются менее эффективным воплощением тех же идей, то есть это лишь системы, облегчающие переход от централизованного жесткого управления бизнесом к бизнесу, основанному на вовлечении работников и превалировании горизонтальных подходов к управлению над вертикальными. С этой точки зрения различные классические варианты как MRP и ERP также обеспечивают поддержку уходящим в прошлое нерезультативным концепциям бизнеса.

Освоение принципов и методик бережливого производства, постоянное совершенствование производственных и управленческих процессов способствуют повышению производительности труда и росту рентабельности предприятий в целом. Контроллингу как «навигатору достижения поставленных целей» и «экономической совести» компании отводится одна из ведущих ролей.[3]

Задачи повышения эффективности деятельности, сокращения издержек, увеличения прибыли, повышения производительности труда, ликвидации узких мест необходимо решать каждой компании. Применение инструментов и методов бережливого производства на основе контроллинга позволяет добиться успеха организационными методами без значительных инвестиций.

В соответствии с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать на операции и процессы, добавляющие и не добавляющие ценность продукции. Следовательно, все, что не добавляет ценности для потребителя, с точки зрения бережливого производства классифицируется, как потери и должно быть устранено.

Методы бережливого производства применяют и отечественные предприятия. Одни организуют такое производство сами или с помощью привлеченных консультантов, либо иностранных специалистов, другие обнаруживают, что часть мероприятий не является новой и привнесенной со стороны, а была реализована в концепции научной организации труда еще в прошлом веке.

Процесс совершенствования производственной системы развивается во времени от случайных инициатив до концепции непрерывного совершенства организации.

Практически любой производственный процесс должен базироваться на стандартах качества. Связь между ними и бережливым производством определяется как дополняющие друг друга.

Контроллинг рассматривает все отклонения от стандартов. Но прежде необходимо стандартизировать процесс, наложить на него контроллинговое исследование отклонений и причин, их вызвавших. Решением по устранению отклонений и будут методы бережливого производства.

По сути бережливое производство представляет собой систему взаимосвязанных и взаимозависимых подсистем управления деятельностью предприятия, направленную на удовлетворение потребностей как внутренних, так и внешних потребителей на основе контроллинга и управления знаниями. При этом предполагается вовлечение в работы по осмыслению и расшивке узких мест всех работников предприятия.

Управление знаниями предусматривает использование передового опыта, как самих работников предприятия, так и других предприятий и прочих сторонних организаций. Однако на большинстве предприятий практически отсутствуют наставничество, система повышения квалификации сотрудников. И это на фоне демографического провала, когда каждый работник видит конкурента в любом человеке. Здесь не до передачи знаний и обмена опытом. Для этого необходима результативная мотивация сотрудников, являющаяся одной из составляющих совершенствования производственных процессов.[4]

К целям бережливого производства относится также формирование команды организаторов работ и методов стимулирования по выявлению узких мест и реализация предложений по постоянным улучшениям.

Объектами бережливого производства признаются бизнес-процессы непроизводственного характера, то есть управленческие, пронизывающие всю организацию. Например, понятно, что сегодня система снабжения должна быть согласована с производством. Но надо решить вопрос, что первично — производство или коммерция[5].

В число объектов бережливого производства, естественно, входят и производственные процессы, которые должны быть тесно увязаны с исполнителями и обеспечены надежными информационными связями. Для многих отечественных предприятий это один из сложных вопросов, так как надежное и своевременное информационное обеспечение всех процессов мало на каких предприятиях находится на должном уровне. Эту задачу успешно решает система контроллинга как система информационной поддержки принятия решений.

Вывод. Главной целью бережливого обеспечения считается создание производственной системы, основанной на интеграции всех систем управления по принципу бережливого производства. Для этого необходимо достижение стратегических и оперативных целей предприятия путем выполнения различных проектов улучшения.

Но на большинстве предприятий стратегические и оперативные цели разрабатываются, не в срок, а результат нужен сегодня. Эта нестыковка не позволяет привязать оперативные цели к стратегическим.

Пока отсутствует стандартизация процессов, не может быть и контроллинга. Необходимо также сформировать методологические принципы постоянных улучшений на основе контроллинга и передачи опыта по ним, то есть разработать стандарты управления улучшениями.

1.2. Инструменты  и концепция бережливого обеспечения

В основе концепции лежит оптимизация процессов путем их ранжирования по признакам, определяемым понятиями «Муда», под которыми подразумеваются процессы, не приносящие добавленной ценности потребителям, или уменьшающие ее. Выделяют семь видов таких процессов:

1.                  процессы, ведущие к перепроизводству;

2.                  процессы ожидания;

3.                  процессы лишней транспортировки;

4.                  процессы излишней обработки;

5.                  процессы, приводящие к избытку запасов;

6.                  процессы, содержащие лишние движения;

7.                  процессы, создающие дефекты.

Так же существует и  восьмая группа процессов связанная с потерями, обусловленными игнорированием человеческого фактора. Последовательное уменьшение таких процессов позволяет приблизить уровень издержек к минимуму, определяемому только временем передела[6].

Инструменты бережливого производства практически те же, что и в контроллинге:

      описание потока создания ценностей;

      визуализация;

      точно в срок;

      стандартизация технологии;

      вытягивание (канбан);

      всеобщий уход за оборудованием;

      контрольные карты;

      управленческий учет;

      диаграммы Парето;

      методики анализа и принятия управленческих решений;

      центры ответственности;

      оптимизация бизнес-процессов;

      методики обеспечения непрерывности производственных процессов и др.

Концепция бережливого производства предполагает разработку миссии, формирование целей и задач. У каждого предприятия они свои. Так, в качестве миссии на одном из них было провозглашено формирование аналитического мышления по эффективному использованию ресурсов. При этом цель состояла в создании конкурентоспособного предприятия посредством рационального производственного процесса. Отсюда вытекают задачи:

      формирование принципов выявления узких мест;

      планирование и управление пилотными проектами в рамках всей производственной системы предприятия;

      разработка стандарта предприятия по организации и функционированию бережливого производства;

      формирование оценки показателей эффективности пилотных проектов и методов стимулирования их участников;

      организация тиражирования лучших практик подразделений предприятия для общего пользования в рамках корпорации.

Можно вспомнить прежние бюро рационализации и изобретательства, сбор предложений сотрудников по улучшению процессов. Но для реализации этих мероприятий необходимо предварительно иметь методику улучшений и их оценки, чтобы не пришлось выяснять, почему одно предложение реализовано, а другое — нет. [7]

Выявление непроизводительных потерь надо начинать с рабочего места. Большинство рабочих мест сегодня захламлены. Если раньше существовала система оснащения и обслуживания типового рабочего места, то сегодня на рабочих местах можно обнаружить не нужные предметы. Рабочие приносят их на всякий случай. Только освобождение от ненужного и разработка стандарта затрат ведет к их значительному сокращению.

Надо постоянно поддерживать положительную динамику профессионального уровня исполнителей и произведенных улучшений. Разделение полномочий и ответственности по центрам затрат, повсеместный переход к взаимоотношениям по принципу «клиент — поставщик», формирование карт непрерывного потока ценностей для потребителей относятся к основным принципам бережливого обеспечения. Оно внедряется в практику предприятия постепенно по отдельным производственным участкам, шагам или этапам.[8]

Предварительно составляется план внедрения, который, в свою очередь, тоже состоит из нескольких этапов. Так, на предварительном этапе необходимо разработать концепцию системы бережливого производства и провести обучение сотрудников методам бережливого производства.

Постановочный этап предполагает анализ узких мест, определение направлений, требующих улучшений.

Проектный этап — формирование пилотных проектов, их целей и критериев достижения успеха.

Далее следует производственный этап, на котором формируется команда, определяются ресурсы и механизмы осуществления пилотных проектов.

В завершение оцениваются реализация проектов и тиражирование передового опыта по другим подразделениям.

На каждом этапе внедрения бережливого обеспечения и реализации плана внедрения используются различные инструменты и методы контроллинга. Но и в контроллинге производства целесообразно использовать систему бережливого обеспечения. Оно является результатом контроллинга производственной сферы.

Вывод. Все это является решающим условием успеха организации. Поддержание немыслимо без соответствующего образования и уровня подготовки, а чтобы рабочие соблюдали правила эксплуатации и совершенствовали методы работы и свое рабочее место, их нужно поощрять. Условиями успеха в достижении поставленных целей являются приверженность руководства данным подходам, соответствующая подготовка кадров и производственная культура. Лишь тогда поддержание и совершенствование станут привычным делом для всех, начиная с цеховых рабочих и заканчивая руководством.

1.3. Варианты применения концепции «Бережливое обеспечение»

Реализация концепции возможна в двух вариантах: либо для получения разового результата, либо для создания эффективного бизнеса. В первом случае набор разовых мероприятий напоминает действия при реинжиниринге бизнес-процессов в соответствии с методологией Хаммера. Во втором случае создание бережливого производства фактически означает освоение почти всех элементов Кайдзен. [9]

Такое освоение реализуется несколькими последовательными и параллельными шагами.

Все начинается с наведения порядка и наглядной демонстрации неудобств, вызванных большими запасами. Для этого необходимо внедрить концепцию 5С (S), чтобы каждый работающий смог понять необходимость самоорганизации и нахождения разумного минимума.

Параллельно необходимо провести огромную работу по делегированию полномочий и доведению стратегических целей от высшего уровня до рабочих в соответствии с их квалификацией и способностями. Эта работа сочетается с постановкой маркетинга и выстраиванием цепочек внутренних потребителей и поставщиков, ориентированных на потребителей.

Цепочки внутренних потребителей и поставщиков необходимо превратить в последовательные процессы, это даст возможность сформировать потоки создания ценностей, как для внутренних, так и для внешних потребителей. Эти потоки нужно распространить на поставщиков, что позволит уменьшить дискретности и разовые объемы поставок с максимальным приближением их к реальным потребностям процессов. Фактически речь идет о подготовке к внедрению бережливого производства по всем предприятиям и сетям поставщиков. Превращение сетей поставок в потоки означает также непрерывность движения перерабатываемых в процессах ресурсов в ритме, задаваемом потребителями (еще одна модная концепция — Supply Chain Management) по принципу вытягивания. Таким образом, автоматически получается система «точно в срок». Все это приводит к созданию тотальной системы вовлечения работников в процессы создания ценностей в соответствии с целями предприятия.[10]

Следующие шаги по созданию бережливого производства осуществляются уже фактически с помощью и на основе тотальных инициатив по повышению качества и уменьшению издержек. Качественное направление этих инициатив в сторону поддержания непрерывного движения потока с помощью инфраструктуры (оборудования и оптимально планируемых помещений) приводит нас к технологии TPM (Total Productive Maintenance).

Такая последовательность действий ведет к тому, что на предприятии начинает работать система тотального обеспечения качества и уменьшения издержек. Рабочие, инженеры и менеджеры, направляя свои усилия на устранение причин несоответствий и издержек, в рамках периодических мероприятий по улучшению способны совместными усилиями создать бережливое производство, как высшую форму эффективного бизнеса.

В бережливом производстве особое значение имеет информационное обеспечение, которое также принимает характер универсального средства, поддерживающего непрерывность потоков и их эффективность. Однако растут требования и к результативности самого информационного обеспечения. [11]

Вывод. Обязательным является наличие в системе четкого управленческого учета, обеспечивающего пользователей только релевантной информацией, которая всегда достоверна, своевременна и объективна. Кроме того, информация должна быть представлена в форме, понятной ее потребителю, в виде, позволяющем очень быстро принять правильное решение. Поэтому для работающих очень важно соблюдение принципа визуальной информированности о состоянии дел в ближайших точках потоков. Информация должна отображаться в виде, доступном для наблюдения практически всем работающим организации.

Таким образом, наличие центрального плана результативно только в маркетинге и в финансовой структуре, ибо все остальные участники потока работают на основе визуализации, и для них важнее ситуационная информация о движении потоков, чем откорректированный централизованный план.

ГЛАВА II ВНЕДРЕНИЕ БЕРЕЖЛИВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИЮ НА ПРИМЕРЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ФИРМЫ «ПАНДА»

2.1. Краткая характеристика

В практической части данной курсовой работы для исследования внедрения бережливого обеспечения в организацию мы рассматриваем производственную фирму «Панда», основной деятельностью которой - является производство и продажа безалкогольных напитков под собственной торговой маркой «Караван».

Бизнес по производству безалкогольных напитков создавался фирмой «Панда» практически с нуля, когда в 1994 г. владельцу небольшой автомастерской (это был нынешний директор «Панды» Григорий Григорьевич Ушаков) было предложено начать новое дело – производить безалкогольные прохладительные напитки.

Производственная фирма «Панда» выпускает безалкогольные напитки и артезианскую воду с 1995 года. Предприятие производит и реализует продукцию под собственной торговой маркой «Караван». Производственный комплекс расположен на окраине г. Винница на Украине. Приобрели подержанное оборудование и стали сначала выпускать напитки по старым рецептам: «Лимонад», «Буратино», «Колокольчик», «Крем-Сода». Производство стало развиваться, заказы часто опережали его возможности.

Сейчас фирма «Панда» выпускает широкий ассортимент безалкогольных напитков на основе натурального сырья под торговой маркой «Караван». При численности работающих около 200 человек в центральной и западной Украине она занимает значительную долю рынка, которая постоянно увеличивается, хотя фирма практически не использует рекламную поддержку для продвижения своей продукции. Высокое и стабильное качество, широкое использование натуральных ингредиентов и применение технологий глубокой очистки всех компонентов продукта постепенно усиливают приверженность потребителей напитков под торговой маркой «Караван».

Производственный комплекс полностью обновлен в 2007 году. Современное оборудование компании KRONES позволяет выпускать напитки, требующие высокой гигиенической культуры производства. Производственная мощность составляет около 0.5 млн. бутылок в сутки. Для производства напитков используется вода из артезианских скважин, которые расположены за переделами города в лесной зоне. Через специальный трубопровод, длина которого более 2 км, вода из скважин поставляется к производственному комплексу. Все скважины охраняются. Все напитки ТМ «Караван» производятся без консервантов. Для производства сладких газированных напитков используется натуральный сахарный сироп. Технология фильтрации сахарного сиропа обеспечивает прозрачность и мягкий вкус напиткам ТМ «Караван».

Сильногазированные безалкогольные напитки «Караван» - это фруктовые напитки с натуральным соком, классические лимонадные напитки и артезианская вода «Караван».

Серия лимонадных напитков ТМ «Караван» представлена вкусами «Казковый ключик», «Лимонад», «Крем-Сода», «Дюшес», «Лимон», «Дзвиночок». Для достижения присущей классическим лимонадам прозрачности, используется натуральный сахарный колер.

Сильногазированные напитки «Делишес», «Движок», «Марсан», «Джайв», «Румба» и «Ананас» имеют фруктовый вкус и дополнительно содержат натуральный сок.

Миссия производственной фирмы «Панда» - сохранение, поддержание и улучшение здоровья и жизни человека. Потребитель и его требования являются основой для принятия любых решений на предприятии.

Принцип компании – производить только ту продукцию, которую хотим употреблять мы сами и наши дети.

Систему управления качеством на предприятии сертифицировано на соответствие международным стандартам ISO 9001. Согласно данным стандартам компания постоянно анализирует обратную связь от конечных потребителей, поставщиков и клиентов. Все полученные замечания и предложения менеджмент предприятия рассматривает как источник улучшения качества результатов работы. Производственная фирма «Панда» понимает свою социальную ответственность перед обществом и экосистемой нашей планеты. Особое внимание предприятие уделяет обеспечению утилизации отходов производства (в частности, содействие сбору и переработке ПЕТ) и эффективному использованию природных ресурсов.

Производственная фирма «ПАНДА», главный офис
адрес: 21022, Украина, г. Винница, ул. Тарногродского, 46-а, тел.:    (+380432) 618-204, 554-811 факс.:  (+38 0432) 273-973, e-mail: office@karavan.net.ua.

Залогом коммерческого успеха бизнеса стало создание эффективной системы менеджмента качества, которая выстраивалась в первую очередь для удовлетворения потребителей, а уже потом - для получения соответствующих сертификатов.

2.2. Анализ процесса внедрения бережливого обеспечения

Несмотря на успехи в управлении качеством, фирме «Панда» требовалось задействовать и другие составляющие эффективного бизнеса. Учитывая, что эффективность производства напитков в первую очередь зависит от стабильности и бесперебойной работы оборудования, директор фирмы Г.Г.Ушаков стал искать инструменты, которые позволили бы увеличить производительность действующего оборудования без его модернизации или замены. Таким инструментом оказалась японская система Общего производительного обслуживания оборудования, или по-английски – TPM (Total Productive Maintenance), о которой Григорий Григорьевич узнал на одном из семинаров в Киеве.

В начале 2003г. фирма предприняла попытку самостоятельно внедрить систему TPM, но не получила желаемых результатов. Чтобы разобраться в ситуации и понять, почему не идет внедрение, ее руководство обратилось к Консультационному сообществу (КС) «ТАИР» (г. Москва). Краткое обследование компании показало, что ее персонал, да и уровень подготовленности менеджеров не могут пока обеспечить внедрение такой сложной комплексной системы из арсенала Бережливого производства, как TPM. Было предложено, не меняя названия системы (чтобы не дезориентировать работников), приступить к внедрению системы «Упорядочение» как первой, подготовительной ступени TPM. Семинар-тренинг для всех руководителей компании был проведен в самом конце 2003г. авторами настоящей статьи, представляющими КС «ТАИР», и практически два года производственная фирма самостоятельно без прямой консультационной поддержки, а только с контактами по телефону и электронной почте осуществляла внедрение.

Продвижение по 12 шагам системы «Упорядочение» шло не быстро, но основательно. Наряду с реализацией решений по рациональной организации каждого рабочего места, осуществлялись и мероприятия по повышению технического уровня и культуры производства.

Так, например, из-за неэффективной регулировки оборудования и частых его сбоев, а также нерациональной организации стоков большое количество напитка проливалось на пол. Из-за постоянного скопления воды был риск возникновения неблагоприятной микробиологической обстановки, что могло отрицательно сказаться на качестве напитков и сроках их годности. Персонал, чтобы не стоять в воде, вынужден был передвигаться по специальным деревянным подмосткам, что повышает опасность травматизма, так как они постоянно были мокрыми и скользкими.

Внедрение системы «Упорядочение» существенным образом улучшило состояние оборудования – количество напитка, проливаемого на пол (и его потери, конечно), радикально уменьшилось. Ремонт пола и совершенная система стоков полностью ликвидировали потребность в деревянных подмостках и резиновой обуви. Систематическая и правильно организованная уборка помещения и оборудования свели к минимуму риск пищевой безопасности.

Силами самих работников, объединенных в рабочие группы ТРМ, преображалось каждое рабочее место.

Решения, найденные одним из членов бригады наладчиков – В.Кравченко, максимально использован весь объем, все внутренние поверхности ящика для индивидуального хранения инструментов («камеры хранения»). Специально изготовленные подставки, крючки и ложементы обеспечивают визуализацию хранения, быстроту и легкость доступа к каждому предмету. Все решения найдены и исполнены самим рабочим. Свет внутри «камеры хранения» загорается одновременно с открыванием двери, как в домашнем холодильнике.

Место хранения каждого инструмента обозначено его силуэтом и надписью. Отсутствие предмета сразу же становится заметным. Место отсутствующего предмета идентифицируется биркой с информацией, кто использует предмет.

Пример силуэтного хранения слесарного инструмента общего пользования ремонтного персонала. Нужный гаечный ключ может быть найден и взят практически мгновенно.

Ящик рабочего стола наладчика КИПиА В.Черного все решения по организации своего рабочего места найдены и выполнены самим наладчиком. Ограничители и упоры препятствуют смещению инструментов.

Ограничители и упоры позволяют сохранить местоположение каждого предмета при открывании и закрывании ящика стола. Для хранения сменного журнала и письменных принадлежностей сделаны специальные ячейки-углубления, чтобы эти предметы не падали и не терялись. Все решения найдены самими операторами, а изготовлены по их эскизам в ремонтной мастерской.

Работа по внедрению системы дает понимание того значения, которое имеет инициативная деятельность рабочих. Если по-настоящему «разбудить» персонал, вызвать его инициативу, то на этой базе могут быть построены более сложные системы, такие как ТРМ, TQM, а затем и Бережливое производство в целом. Когда пытаешься создавать такие системы только сверху, без активного участия рядовых работников, обязательно наступит тормоз на уровне рабочего места, и устойчивых высоких результатов получить не удастся.

Причиной является тот факт, операторы и другие сотрудники, непосредственно занятые в процессе создания ценности, как никто другой владеют информацией о состоянии и проблемах этого процесса. Это чувствуется, когда работаешь в проектной группе ТРМ на производственной линии и не успеваешь записывать все замечания.

Поэтому, вовлечение в постоянное усовершенствование сотрудников всех уровней, особенно тех, кто непосредственно создает ценности, может вскрыть колоссальные, обычно не используемые резервы. И это выгодно как предприятию, так и людям, вовлеченным в совершенствование – повышается содержательность труда, его интеллектуальная, творческая составляющая.

Несмотря на хорошие результаты, достигнутые в ходе развертывания системы «Упорядочения», руководство фирмы не собиралось отказываться и от внедрения системы TPM. В конце 2005 г. оно вновь обратилось в КС «ТАИР» с просьбой оценить возможность и своевременность внедрения собственно этой системы. Как показала диагностика, для основных производственных подразделений система TPM станет логичным переходом с 5-го шага «Упорядочения» и принесет реальный эффект компании. Для остальных же подразделений (офисов, складов, лаборатории), деятельность которых не связана с работой сложного технологического оборудования, целесообразно продолжить внедрение «Упорядочения».

Принципиальная схема такого «раздвоения» представлена в табл. 1.

Таблица 1

Примечание. Практика внедрения элементов Бережливого производства показала, что такой ступенчатый переход к внедрению системы TPM вполне рационален и оправдан. И, напротив, в ряде случаев, начав с внедрения TPM, предприятия все равно были вынуждены вернуться и пройти первые шаги системы «Упорядочение», чтобы не только обеспечить эффективную работу оборудования, но и рационально организовать всю производственную среду, создать условия для производительного выполнения трудовых операций, визуализации управления и контроля.

Таким образом, с апреля 2006г. «Панда» приступила к развертыванию системы TPM. В течение полугода технология внедрения отрабатывалась в деятельности двух проектных групп, а затем уже более полугода она успешно продвигается в рабочих группах основного производства.

Первые результаты показали, что возможности, заложенные в методологии системы TPM, позволяют достичь впечатляющих результатов даже там, где, казалось, уже исчерпаны резервы, а оборудование выработало свой ресурс. Достаточно сказать, что коэффициент общей эффективности оборудования (OEE – англ.) для разливочно-укупорочной машины линии № 1 возрос с 75% до 84%, а на аналогичном оборудовании линии №2 – с 82% до 95%. Время чистки и смазки оборудования этой линии сокращено с 476 мин до 176 мин, т.е. в 2,7 раза.

Кроме деятельности проектных, а затем и рабочих групп по направлению ТРМ «Самостоятельное обслуживание оборудования операторами» на «Панде» созданы и работают тематические группы по другим направлениям: «Быстрая переналадка», «Техническое обслуживание и ремонт» (ТОиР), «Статистика» - анализ причин всех потерь в работе линии.

Система TPM до недавнего времени в России и других странах СНГ была одной из самых малоизвестных подсистем Бережливого производства. До сих пор не вышло ни одной методики на русском языке, а публикации на английском являются более или менее удачными переводами с японского. Тем не менее уже десятки отечественных предприятий внедряют ТРМ, а в 2005 – 2006 гг. три предприятия в России добились замечательного результата – получили специальные премии ТРМ Японского института производственного обслуживания (JIPM).

При правильном методическом применении система TPM способна дать поразительные результаты эффективного использования оборудования: свести практически к нулю его незапланированные остановы, минимизировать время обслуживания оборудования и при этом долгие годы поддерживать качественные параметры (точность обработки, соблюдение технологических режимов) на том же уровне, который изначально имело новое оборудование, а иногда - и улучшить исходные характеристики. Достигается это не только за счет правильной эксплуатации и грамотного технического обслуживания, а, в первую очередь, путем вовлечения операторов, работающих на оборудовании, в процесс его изучения и правильного ухода, систематических проверок и устранения мелких неисправностей, а также проведения простейшего ремонта.

Как нам представляется, для предприятий, имеющих сложное технологическое оборудование, от работоспособности которого зависит подчас эффективность всего бизнеса, система TPM является обязательной ступенью восхождения к вершинам Бережливого производства.

На очереди - Бережливая логистика

Как и любая компания, включившаяся в процесс создания Бережливого производства, фирма «Панда» пришла к необходимости проанализировать весь поток создания ценности - и не только от момента поступления сырья и до выхода готовой продукции (т.е. по принципу «от двери – до двери»), но и до поступления денег от дистрибьюторов на расчетный счет.

Составление карты потока создания ценности, выполненное консультантами «ТАИР» вместе с персоналом компании во время одной из консультационных сессий, позволило обнаружить «ловушки времени» в первую очередь в запасах готовой продукции, в то время как на самом производстве они были уже оптимизированы.

Если на складе сырья и в производстве запасы были минимальными, то на складе готовой продукции и у дистрибьюторов они требовали оптимизации. Причин этому было несколько: необходимость делать сезонные запасы на период пикового спроса, высокий уровень клиентной ориентированности и желание удовлетворить покупателей «любой ценой», постоянное расширение ассортимента, ориентированное на близкие по покупательским предпочтениям сегменты рынка, желание дистрибьюторов минимизировать свои риски потери прибыли, высокая вариабельность спроса на прохладительные напитки, связанная с погодными условиями, и т.д.

Вывод. Практические результаты, полученные за два года внедрения «Упорядочения», – это удобные и безопасные рабочие места, на которых нет ничего лишнего; все рационально размещено. Но самое важное – это значительный рост числа работников, заинтересованных в поддержании культуры на своем рабочем месте, и уже как следствие этого – более высокая производительность труда, более высокий коэффициент использования оборудования (по сравнению с аналогичными показателями конкурентов).

Работа в направлении Бережливой логистики, начатая «Пандой» в феврале 2007г., предусматривает целый комплекс мероприятий, включающий: расслоение и расчет запасов (текущих, страховых, сезонных), совершенствование ассортиментной политики, сокращение объемов партий выпуска каждого вида продукции (повышение оборачиваемости производственной линии), корректировку взаимоотношений с дистрибьюторами, совершенствование управления складами.

Намеченные меры должны приблизить характеристики потока ценности, создаваемой фирмой «Панда», к параметрам Бережливого производства, в котором доля времени на создание ценности должна составлять примерно 25% от общего времени цикла создания и обращения продукта.

2.3. Предложения по применению бережливого обеспечения на предприятии

Цели при внедрении

Разработать и внедрить систему управления, которая позволила бы:

- полностью удовлетворять требования и пожелания потребителей;

- создать более выгодные, чем у предприятий-конкурентов, условия сотрудничества с клиентами.

Основная проблема последних трех лет - производственная фирма «ПАНДА» не может полностью обеспечить потребности своих клиентов в продукции (по объему и ассортименту). Поэтому внедрение элементов Бережливого производства направлено в первую очередь на решение этой задачи.

Успеха можно достигнуть за счет целого ряда факторов: приобретения новых этикеточных машин, увеличения интенсивности работы линий разлива, т.е. уменьшения потерь времени при промывке и дезинфекции, подбора новых моющих средств и изменения организации этих работ, снижения количества незапланированных остановов оборудования, налаживания системы поставок запасных частей и др.

Качество продукции при этом должно жестко контролироваться и снижение его не допускается. Например: в апреле 2007 г. уровень дефектов внешнего вида продукции снизился в сравнении с мартом по линии 1 - с 0,147% до 0,114%; по линии 2 - с 0,217% до 0,188%.

В первом квартале 2007 г. доля продукции «Панды» на национальном рынке безалкогольных напитков в сравнении с аналогичным периодом 2006 г. возросла на 11,5% и достигла 6,9%.

По объемам производства в Украине предприятие в первом квартале 2007г. занимает 5-е место (за аналогичный период 2003г. это было 8–е место).

Показатель удовлетворенности клиентов за последние полгода вырос на 17%, потребителей - на 19,7% (для определения уровня удовлетворенности предприятие использует внутренние методики, которые позволяют сравнивать себя с конкурентами).

Стоит реконструировать производство, которое предусматривает замену двух линий производительностью 6 тыс. бутылок в час на одну линию производительностью 24 тыс. бутылок.

Это, конечно, повлечет за собой изменения и в системе управления. Уже сегодня разработана программа совершенствования системы пищевой безопасности предприятия путем внедрения международного стандарта по пищевой безопасности ISO 22 000:2005г. Основная часть этого проекта будет реализована после реконструкции производства.

После установки и запуска новой линии рабочим группам, обслуживающим производственные линии, нужно будет повторно пройти три шага направления ТРМ «Самостоятельное обслуживание оборудования операторами» (далее - СООО).

У производственной фирмы «ПАНДА», есть большие резервы в логистике сырья и продукции и нужно работать над этим. Цель – создать систему вытягивания продукта с производства, выгодную и удобную как фирме, так и ее партнерам.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе мы пунктирно обозначили движение к Бережливому производству небольшой компании, ориентированной на принципы компании «Тойота». Мы уверены, что системные изменения, произошедшие за эти 4 года в компании, позволят ей двигаться дальше все в более высоком темпе. При этом каждый новый шаг будет ложиться на твердую основу и не претерпевать откатов назад.

Ведь среди целей, поставленных руководством этого бизнеса, есть и простые человеческие ценности: чтобы все сотрудники гордились своей работой, а само место работы считалось престижным в городе, чтобы у каждого сотрудника были высокая зарплата, удобное место работы, возможность участия в решении производственных вопросов и вопросов развития.

Коллектив «Панды» строит не только Бережливое производство, но и красивое предприятие с высоким уровнем культуры и человеческих отношений. Концепция бережливого производства позволяет предприятию получить огромное количество преимуществ. Это высвобождение ресурсов, налаживание производственных потоков, заинтересованность персонала, бесперебойная работа оборудования и многое другое. Поэтому становится очевидным, что внедрение этих принципов на украинских предприятиях очень важно для их функционирования и поддержания конкурентоспособности.

Проанализировав сложившуюся ситуацию в Украине, можно сказать, что в нашей стране уже появились реальные возможности для применения концепции бережливого производства, хотя они достаточно ограничены. Lean production уже внедряют некоторые предприятия, что стало следствием осознания важности менеджмента качества. Большим шагом вперед является тот факт, что руководители компаний понимают необходимость совершения обдуманных и систематизированных действий для улучшения работы предприятия. Однако распространение концепции Lean ограничивается финансовыми проблемами фирм и неполным осознанием важности применения системы. Некоторые руководители пытаются внедрить лишь отдельные элементы системы, надеясь получить значительный результат. Некоторые из них недостаточно ответственно и скрупулезно следят за ее внедрением, из-за чего терпят финансовые убытки.

Таким образом, для успешного внедрения системы руководство компании должно очень серьезно относиться к нововведениям, ставить цели постоянного улучшения, интересоваться опытом подобных отечественных и зарубежных предприятий. Только в этом случае использование принципов бережливого производства даст значительные результаты.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.   Р.З. Акбердин, А.Я. Кибанов, «Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования: учебное пособие», Москва: ГАУ, 2008 – 678 с.

2.   Р. Аккофф, «Планирование будущего корпорации», Москва: Прогресс, 2007 – 246с.

3.   И. Ансофф, «Стратегическое управление», Москва: Экономика,   2007 – 536с.

4.   Б. А. Аникин, «Высший менеджмент для руководителя», Москва: ИНФРА-М, 2007 – 392с.

5.   Л. Гибсон  Джеймс, Д. Иванцевич и Х. Доннелли  Джеймс, «Организации: поведение, структура, процессы», Москва: Инфра – М, 2007 – 548с.

6.   А. П. Дугельный, «Структурные преобразования на предприятии», ЭКО,  2007 - № 6, 107-123 с.

7.   Ю.Л.  Егоров, «Исследование систем управления», Москва: ЗелО, 2007. – 324 с.

8.   Г.Я. Кожекин,  М.М. Синица, «Организация производства», Минск: ИП Экоперспектива, 2007 – 186 с.

9.   Э.М. Коротков, «Исследование систем управления», Москва: ДеКА, 2007 – 294 с.

10.   А.С. Малин и В.И. Мухин, «Исследование систем управления», Москва: ГУ ВШЕ, 2007  – 572с.

11.   В.М. Мишин, «Исследование систем управления: учебник для вузов 2-е изд. стереотип.», Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2006 - 527 с.

12.   Под редакцией Н.А. Чечина, «Основы организации производства», Самара: СГЭА, 2007 - 451 с.

13.   М.Райсс, «Оптимальная сложность управленческих структур. Проблемы теории и практики управления», ЭКО, 2005 - №5, 35-37 с.

14.     Н.Я. Сацков, «Практический менеджмент.  Методы и приемы деятельности руководителя», Донецк: Сталкер, 2006 - 448 с.

15.   А.П. Градов и Б.И. Кузин, «Стратегия и тактика управления фирмой», СПб.: Специальная литература, 2007 - 243с.

16.   Р. Уотерман, «Фактор обновления: Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании», Москва: Прогресс, 2007 –248 c.

17.   С.К. Фомичев, Н.И. Скрябина, О.Ю. Уразлина, «Бережливое управление: управление потоком создания ценности. Методы менеджмента качества», ЭКО, 2009 - №7, 15-21 с.

18.   Р.Фостер, «Обновление производства», Москва: Прогресс, 2007 - 424 с.

19.   Г.И. Шепеленко, «Экономика, организация и планирование производства на предприятии», Ростов на  Дону: Март, 2007 - 354с.