Ассессмент-центр. Комплексный метод оценки персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМ. А.И.ГЕРЦЕНА

Психолого-педагогический факультет

Кафедра организационной психологии

 

 

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа

На тему " Ассессмент-центр. Комплексный метод оценки персонала"

По дисциплине "Оценка персонала"

 

 

 

Студентки VI курса

группы 47 C

Корниловой С.

Научный руководитель - Лисовская Н.Б.

К. пс. н., доцент

 

 

 

САНКТ-ПЕТЕРБУРГ 2014

 

Содержание

 

Введение

1. Предпосылки и история возникновения комплексного метода оценки персонала

2. Ассессмент-центр

3. Пример работы ассессмент-центра

4. Проблемы, связанные с оценочными центрами

5. Валидность

6. Цель метода

7. Области применения

8. Модификации ассессмент-центра

9. Компетенции

Заключение

Список использованной литературы

 

 

Введение

 

Тема объективной оценки персонала является очень важной в каждой компании. Как подобрать наилучшую команду и подобрать каждому сотруднику подходящую должность? Как соблюсти баланс между интересами компании и каждого сотрудника? Как часто следует проводить переоценку кадров?

Эти вопросы должны волновать любого HR-менеджера, претендующего на звание профессионала. Также на эти вопросы я попыталась ответить в своей курсовой работе.

Целью моей курсовой работы является более близкое рассмотрение комплексного метода оценки персонала, как одного из наиболее эффективных, справедливых и точных.

Также кажется необходимым отметить, что не только компания нуждается в периодической переоценке персонала, но и сами сотрудники, претендующие на повышение в должности или изменение заработной платы в большую сторону, также будут заинтересованы в проведении этой процедуры. На мой взгляд, эта тема очень актуальна на сегодняшний день, и поэтому я выбрала именно её.

Понятия, использованные в работе: ассессмент, валидность, компетенции.

 

 

1. Предпосылки и история возникновения методов оценки персонала

 

В конце XIX века началась история экспериментальной психологии: ученые начали ставить опыты и разрабатывать тесты для изучения различных психических человеческих функций. В 1878 году немецкий физиолог и психолог Вильгельм Вундт открыл в Германии первую лабораторию экспериментальной психологии. В 1897 году другой ученый, Фрэнсис Гальтон, опубликовал статью о новом разработанном им методе: свободных словесных ассоциаций. В 1904 году Министерство образования Франции поручило Альфреду Бине разработать методику, позволяющую отделить ленивых, но поддающихся обучению детей от страдающих врожденными дефектами и не способных учиться в нормальной школе. Так был создан первый в мире стандартизированный тест для оценки мыслительных способностей детей. В 1912 году немецкий ученый Уильям Льюис Штерн вводит понятие коэффициента интеллекта (IQ - intelligence quotient). IQ определяется с помощью специальных тестов, которые оценивают мыслительные способности человека, а не уровень его знаний ("эрудированность").

Предпосылкой к быстрому развитию стандартизированных тестов служила агрессивная политика мировых держав. Армии различных стран в канун Первой мировой войны искали способ быстро отобрать рекрутов, способных к обучению и "отсеять" тех, кто не был готов к армейской службе.

Например, в США в предвоенный период был создан комитет, которому было поручено оценить полтора миллиона новобранцев. Психолог Артур Синтон Отис разработал специальные тесты - Альфа и Бета, предназначенные как для носителей английского языка, так и для неграмотных и иностранцев, коих было также много в Америке тех лет.

Эти события определили развитие психологической науки в области оценки компетентности еще не персонала, но уровня оценки потенциала человека.  Кроме того, офицерское звание стали присваивать не только по сословному признаку, но и за особые заслуги на младших армейских должностях, поэтому возникла необходимость оценивать способности и возможности будущих офицеров. Хотя высшие военные чины и раньше проходили определенную подготовку, никто не уделял внимания качествам, необходимым для руководства людьми в армии. Серьезные государственные инвестиции, с одной стороны, и стремительные боевые действия, с другой, создали условия для разработки и проверки на практике эффективности различных методов и инструментов оценки. В 30-годы ХХ-века, перед началом Второй Мировой войны, появился интерес к общему уровню культуры человека - считалось, что это важно для руководства людьми. К этому времени относятся первые попытки оценить поведение кандидата с помощью интервью (Германия, Великобритания, США).

Очень скоро стало ясно, что процедура отбора, состоящая из тестов IQ и интервьюирования неэффективна. Стало ясно: интеллект и уровень культуры - не главные факторы, влияющие на успешность офицеров.

В 1942 году комиссия военного министерства Великобритании приняла решение изменить процедуру аттестации. Новая система включала в себя разнообразные инструменты: групповые упражнения, тесты интеллекта и структурированные интервью. Тесты проводились специально обученными людьми: психиатром и двумя офицерами разного ранга.

Существовало несколько вариантов процедуры оценки - от 2 до 4 дней. Кандидаты работали в командах. Испытывались как личные качества испытуемых, так и взаимодействие в группе - групповая сплоченность и конкуренция. Подобную процедуру использовали в Германии для отбора офицеров Третьего Рейха.

Этот метод отличается от предыдущих тем, что использовались одновременно разные инструменты оценки, и комиссия состояла из нескольких человек, что обеспечивало большую справедливость при принятии решения.

Следующий шаг в развитии оценки персонала относится к 1943 году, процедуре отбора контрразведчиков (управление стратегических служб США, впоследствии ЦРУ). За 15 дней команда во главе с психологом калифорнийского университета Робертом Тироном разработала технологию оценки, которая стала первым опытом использования ассессмент-центра в США. Разработчики предложили процедуру оценки, приближенную к задачам, которые могли встать перед разведчиками. Например, упражнение с допросом сбежавшего из плена стрелка, или осмотр спальни с личными вещами для того, чтобы в последствии рассказать об их владельце (тест на наблюдательность и способность к логическим выводам). Задания оценивались по 6-бальной шкале, а наблюдатели должны были прийти к общему мнению по каждому из параметров и дать общую оценку потенциалу сотрудника.

В Европе впервые применили центр оценки в 1945 году при массовом отборе чиновников и сотрудников дипломатических служб. Большое внимание уделялось моделированию будущей работы. Кандидаты должны были принять участие в заседании комитета, написать краткую речь или заключение по рассмотренному делу.

Следующим этапом в использовании центров оценки стало большое исследование, проведенное компанией АТ&Т. Для начала нужно представить себе Америку конца 1940-х годов: бурное развитие бизнеса, большие капиталы, заработанные во время второй мировой войны, и стремительное увеличение спроса на телефонные и телеграфные услуги. Указанная компания развивалась очень быстро, открывая по сотне новых отделений в год. Таким образом, она очень нуждалась в грамотных руководителях, способных к управлению и воспроизведению бизнес-процессов, отлаженных в других офисах.

С помощью приглашенного доктора психологии Йельского университета, Дугласа Брея, было проведено многолетнее исследование (повторная оценка через 8, а затем и через 20 лет). Эксперименты, направленные на изучение прогноза успешности менеджеров, оказались успешными, и Брей адаптировал программу для массового применения так, чтобы её могли проводить специально обученные менеджеры. Компания, став к тому времени огромной, выстроила отдельное здание, назвав его The Assessment Centre (Центр Оценки). За несколько лет были оценены около 100 тысяч человек.

В 1964 году Брей в первые опубликовал результаты исследования (это было первое исследование такого рода), и результаты произвели в бизнес-сообществе эффект разорвавшейся бомбы. Результаты исследований AT&T буквально перевернули мир и дали мощный толчок развитию ассессмента. В этом методе все было просто, надежно, наглядно, и что самое главное - применимо на практике. Это то, чего бизнес ожидал от психологии.

 

2. Ассессмент-центр

 

Итак, что же сегодня представляет собой ассессмент-центр. До сих пор метод комплексной оценки персонала развивается как бизнес-практика в компаниях, которые её используют, или в консалтинговых фирмах, обслуживающих эти компании. Таким образом сильно затрудняется передача опыта и распространения лучших методик. Компании не заинтересованы в распространении своих достижений в данной области, и тем более не публикуют статьи. Кроме того, любая компания вносит свои коррективы в методы оценки. Неизвестно насколько полезно любое изменение.

Первое, что необходимо знать: ассессмент-центр - это технология, а не место. Не важно, кто и где проводит оценку. Главное - грамотные специалисты и следование следующим правилам (правила установлены Американской Психологической Ассоциацией и Британским Психологическим Обществом).

1. Оценивается несколько заранее выбранных критериев (их принято называть компетенциями, или факторами успешности)
2. Одновременно используется несколько инструментов, что позволяет повысить надежность получаемых результатов.
3. Одновременно оцениваются несколько человек.

Рекомендуемое число человек в группе - от 4 до 7. Если меньше 4 - невозможно достичь уровня конкуренции, характерного для реальной жизни. Если больше 7 - в группе может возникнуть несколько лидеров, и некоторым участникам просто не хватит пространства для обсуждения и решения проблем.

Помимо этого, одновременная оценка нескольких человек позволяет снизить затраты на каждого кандидата - неважно, проводится ли оценка внешними консультантами или силами HR-менеджеров.

4. Каждого человека оценивают несколько наблюдателей.

(Людей, проводящих оценку с помощью технологии ассессмент-центра, называют наблюдателями, или ассессорами). В каждом упражнении с кандидатом работает новый наблюдатель, чтобы частично устранить субъективность человеческой оценки.

5. Оценку проводят специально обученные наблюдатели. Чтобы повысить объективность, всех кандидатов ставят в равные условия.
6. Цель упражнений - оценить нужные компетенции кандидатов. Во главу угла ставятся нужные качества для определенной должности, или компетенции. Исходя из этого, составляют список упражнений, позволяющих их оценить.
7. Содержание упражнений должны быть похоже на профессиональную деятельность сотрудника. В основе лежит простая идея: сотрудника необходимо поместить в условия, максимально приближенные к рабочим. Ассессоры наблюдают за испытуемыми, оценивают их поведение и действия, а затем сравнивают их с эталонными. Негативным фактором является существенное расхождение как ниже, так и выше ожидаемого уровня баллов.

Таким образом, попытаемся дать определение ассессмент центру, исходя из всех перечисленных выше требований.

Ассессмент-центр - это процесс комплексной оценки персонала, в который одновременно вовлечено несколько кандидатов, выполняющих различные упражнения. За кандидатами наблюдают специально обученные ассессоры, определяющие их эффективность по заранее заданным критериям, предопределенными требованиями работы.

 

3. Пример работы ассессмент-центра

 

Рассмотрим стандартную процедуру оценки управленческих способностей менеджеров в английской телефонной компании ЭСТИСИ.

На испытания отводится от нескольких часов до 3-х суток: 3-6 часов для оценки мастеров, один день -- для менеджеров низшего звена, два дня -- менеджеров среднего звена и три -- для менеджеров и управляющих высшего звена.

Применяются три методических процедуры.

Процедура первая (деловые игры)

1. Выполнение управленческих действий. На выполнение заданий отводится два часа. За это время испытуемый должен ознакомиться с серий инструкций, деловых бумаг, приказов и т.д., необходимых для отдачи распоряжений по вполне конкретным технологическим и кадровым вопросам фирмы. По существу, это -- имитация реальной деятельности менеджера. По завершении работы с испытуемыми проводится развернутое интервью, с целью выявления у них организаторских способностей по конкретной сфере деятельности. Интервью ведут подготовленные для этого специалисты.

2. Обсуждение проблемы в малой группе. Часто эту разновидность оценки называют методом комитетов. Суть ее состоит в оценке умений испытуемого участвовать в работе управленческих групп. Тематика самая разнообразная, но чаще она касается кадровых вопросов. Так, например, шести испытуемым ставится задача подобрать из имеющихся кандидатов одного для заполнения вакансии. При этом испытуемым ставятся две задачи: а) подобрать кандидата, который бы сумел хорошо справиться с работой; б) приложить максимум усилий для продвижения своей кандидатуры.

Сначала испытуемые знакомятся с характером вакансии. Затем выбирают походящую кандидатуру (для этого готовятся личные дела кандидатов). Далее каждый испытуемый в течение 3-4 минут докладывает свои соображения. После докладов под руководством инструктора проводится групповая дискуссия. Она длится 40-50 минут. Деятельность испытуемых оценивается в баллах на каждом этапе процедуры.

3. Принятие решений. Группы испытуемых выступают в роли управленческих комитетов трех конкурирующих между собой фирм. Комитеты управляют фирмами в течение дух лет (представленных заданием восемью периодами по 30 минут каждый). За отведенное время испытуемые принимают решение по ценообразованию, производству товаров, капитальным вложениям, кредитам. Их действия тщательно оценивается. Особое внимание обращается на развитость навыков работы в группе. Для оценки действий испытуемых привлекаются эксперты.