Антикризисный управленец в сфере туризма

Наставник. Отличительным признаком данной роли является то обстоятельство, что в этом амплуа менеджер по АКУ должен обладать максимальным потенциалом знаний, иметь профессиональную компетентность.

Отдавая приказ или поручая что-либо подчиненным, он должен выступить:

• в роли консультанта, разъясняя цель, задачи и способы их решения;

• в роли контролера, куратора, который регулирует отклонения от правильного курса в работе, оценивает результаты по качеству и  количеству.

Одна из основных функций в менеджменте — активизация деятельности персонала. Активизация лидера отличается от активизации наставника. Если первый воодушевляет коллектив общей идеей, то второй концентрирует внимание на деятельности конкретного человека, подчеркивая ее значимость и результативность.

Дипломат. В этой роли антикризисный управляющий выполняет функции специалиста по связям с общественностью и представителя. Первая связана с социально-психологической составляющей в деятельности менеджера, вторая с внешней деятельностью организации (представление фирмы, заключение договоров, ведение переговоров). В роли представителя антикризисному управляющему нередко приходится выступать оратором и даже публицистом. Он — «лицо» организации, и от его умения выступить с речью, дать интервью, вести переговоры с кредиторами во многом зависит успех деловых встреч и сделок, паблисити организации.

Следует отметить, что роль дипломата — одна из самых неординарных ролей менеджера  по АКУ, которая должна сопровождаться целой гаммой сопутствующих знаний, например в области психологии личности и делового общения. Ведь прежде чем принять решение, он должен прочувствовать  
 

ситуацию, оценить  личности участвующих в ней и  только после этого выработать поведенческую  тактику.

Деятельность  антикризисного управляющего немыслима без знания правовых основ.

Предприниматель. Роль предпринимателя отличается от профессии тем, что последняя определяет собственника, а роль предусматривает комплекс определенных функций. Специфика данной роли отражается в следующем:

поставщик обеспечивает бесперебойное снабжение предприятия для эффективного функционирования: материальными, кадровыми, техническими, финансовыми ресурсами.

маркетолог организует сбыт готовой продукции. Для этого  ему необходимо знать конъюнктуру  рынка, оценить конкурентоспособность  товара, определить направления и адреса товаро-потоков.

коммерсант-финансист  служит связующим звеном между двумя  предыдущими, обеспечивая материальную основу сбыта и поставок. Поиск  инвестиций, привлечение инвесторов — неотъемлемая часть плана внешнего управления.

Инноватор. Менеджер по АКУ непременно должен иметь инновационный склад мышления. Часто проблемы несостоятельности предприятия заключаются в устаревшей технологии производства. А ведь конкурентоспособность напрямую зависит от технического прогресса. В реализации проекта по преодолению кризисной ситуации важны способность предвидеть и умение пойти на риск.

Исследователь-прогнозист. Эта роль очень важна в современном исследовании, так как в ней реализуется одна из основных функций менеджмента. Значение исследований трудно переоценить. Именно благодаря им становится возможным оптимальное сочетание внутренних возможностей фирмы и внешних потребностей рынка. Исследования необходимы и при составлении прогнозов, которые играют важную роль в построении тактики и стратегии организации. Антикризисная деятельность требует от менеджера аналитических способностей для быстрого определения причин негативных явлений, умения адекватно оценить и предвидеть последствия принимаемых решений.

Информационный  центр. Информация занимает особое место в системе антикризисного управления. Полнота, точность, своевременность, достоверность внешней и внутренней информации играют решающую роль в кризисной ситуации. Помимо этих свойств информация в рыночной экономике имеет еще один аспект — секретность, связанный с сохранением коммерческих интересов фирмы. Менеджер по АКУ действительно становится некоторым узловым звеном на пересечении разнообразных каналов информационных потоков. На этапе финасово-экономического анализа ему приходится сталкиваться с большими массивами данных, характеризующими параметры деятельности организации. Результаты их оценки и учета составляют основу стратегии преодоления кризиса. В процессе тактической реализации решений информационный поток меняет направление — менеджер по АКУ становится распространителем информации. Его задача — отправить ее в нужное время и место, чтобы достичь согласованности в действиях собственных подразделений и внешних структур.

Анализ комплекса  ролей менеджера по антикризисному управлению показывает, что исполнение конкретной роли подразумевает, что в рамках каждой из них он должен уметь рационально организовывать различную по характеру и содержанию деятельность, учитывая ее специфику. Осуществляя подбор ролей в конкретной ситуации, менеджер по АКУ создает наиболее благоприятную основу для реализации поставленных целей и достижения результата.

  Резюмируя, можно выделить условия успешной реализации ролей антикризисного управляющего: 

1. Роли должны  быть взаимосвязаны и динамичны.  Менеджер по АКУ должен понимать, что ролевая структура его деятельности не дискретна: роли неотделимы одна от другой и обладают некоторой целостностью. Каждая из ролей находится в развитии, постоянно видоизменяясь, переходя из одной в другую.

2. Ролевая структура  должна строиться на основе  системного подхода. В любой  ситуации доминирует определенная  роль. Оптимальный ее выбор влечет  за собой выбор соответствующих  сочетаний (комплекса) ролей. Чтобы  предупредить всевозможные пробелы  в ролевой структуре деятельности менеджера по АКУ, на этапе его подготовки необходимо применять методы оценки и отбора с целью выявления способности исполнения всего комплекса ролей.

При совпадении реальных характеристик менеджера  по АКУ с требуемыми управленческими  качествами, с учетом рационального, сбалансированного комплекса ролей профессиональной деятельности модель менеджера приобретает идеальную форму.⁶ 
 
 
 
 

 Глава 2.Антикризисный управленец в туризме. 

2.1Личние и профессиональные качества кризис-менеджера в туризме.

       Последствия кризиса уже успели отразиться на российской экономике. Не миновали они и туристический бизнес. Антикризисному управлению в туристической отрасли, наряду с общими закономерностями присущи некоторые особенности, связанные с осуществлением антикризисных процедур. Существуют два основных направления в антикризисном менеджменте: проведение мероприятий по недопущению кризиса и мероприятий по выходу из кризиса. Хотя во втором случае, наверное, целесообразно говорить о кризисном менеджменте. Мерами по недопущению кризиса могут быть слияние компаний, покупка или, наоборот, продажа гостиничными цепями новых объектов, смена туристских направлений. Например, многие фирмы, занимающиеся поездками в Израиль (да и некоторые израильские фирмы), меняют туристские направления, ориентируясь на ЮАР, Европу и др.

    Критерии принятия решений в антикризисном управлении должны отличаться от критерия нормального управления. В рамках «нормального» управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. Исходя из этого критерия и строит свою работу антикризисный управляющий.

      Антикризисного управляющего на предприятии никогда не встречают с распростертыми объятиями. Всегда - с опаской, всегда - в штыки. Долги, недовольные сотрудники, скрытая война с теми, кто довел предприятие до банкротства, столкновение взаимоисключающих интересов разных сторон - привычная обстановка для этого специалиста. От специалиста требуется полная мобилизация сил и знаний, необходимо оценить в короткие сроки и проанализировать огромный объем информации, принять правильное решение.⁷

    Диагностика, анализ ситуации, выработка стратегии - все это происходит в жестких условиях - с одной стороны недовольные сотрудники турфирмы, которым не платят или у которых сократили заработную плату, с другой - руководство, находящееся в напряженном состоянии из-за нелегкого положения компании.

     Качества, присущие кризис менеджерам в турфирмах разделяются на три группы: профессиональные, личные и деловые.

    К профессиональным качествам относят те, которые характеризуют менеджера и обладание которыми служит лишь необходимой предпосылкой выполнения им обязанностей. Такими качествами являются:

    - компетентность, формирующаяся на основе образования и производственного опыта;

    - широта взглядов, базирующаяся на общей эрудиции и глубоком знании как своей, так и смежных сфер деятельности;

    - стремление к приобретению новых знаний, постоянному, самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;

    - поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение;

    - умение планировать свою работу.

    Однако кризис менеджером делают не профессиональные или личные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:

    - умение создать организацию, обеспечить ее деятельность всем необходимым, поставить и распределить среди исполнителей задачи, обеспечить их деятельность всем необходимым, координировать и контролировать ее осуществление;

    - доминантность, честолюбие, стремление к власти, личной независимости, к лидерству в любых обстоятельствах, а порой и любой ценой, завышенный уровень притязаний, смелость, решительность, напористость, воля, бескомпромиссность в отстаивании своих прав;

    - контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой;

    - инициативность, оперативность в решении проблем, умение быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем, но при необходимости легко перестроиться;

    - способность управлять собой, своим поведением, рабочим временем, взаимоотношениями с окружающими;

    - стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск самому и увлекать за собой подчиненных.

    Кризис-менеджер - это «дорогое удовольствие» для турфирм. Но владельцы компаний, испуганные положением дел в своей фирме, обычно не экономят на заработной плате специалиста, способного помочь компании пережить тяжелые времена.

  Кризис-менеджер - человек, который может сплотить компанию, заставить всех сотрудников загореться идеей, поверить в то, что компания обязательно успешно справится с трудным периодом и будет преуспевать.

     Даже в совсем не в скандальных ситуациях положению антикризисного управляющего не позавидуешь. Ведь он по определению работает в условиях кризиса. Но речь идет не только о положении предприятия — потенциального банкрота, есть и масса других факторов...

      Мало того, что кризис менеджеру предстоит принимать решения высокой стоимости в условиях дефицита времени и информации — это, в конце концов, вопрос профессионализма. Значимые меры приходится проводить в условиях постоянных эмоционально насыщенных, вплоть до агрессивности, клиентов.

     Трудовой коллектив кризисной структуры, естественно, еще до прихода нового человека перестал получать прежнюю (а то и вообще какую-либо) зарплату и, что называется, "заведен". Накопившееся раздражение изливается, конечно, на незнакомца. Прежние управленцы воспринимают коллегу-конкурента в штыки: если уж они не смогли спасти родное предприятие, неужели чужой с этим справится, продемонстрировав тем самым несостоятельность прежнего менеджмента?! В ход идут как "отговорки", так и прямой саботаж: неявка на работу, отказ выдавать документы и прочее. Словом, появление нового человека рушит систему отношений, сложившуюся у руководства предприятия с местными властями, с партнерами... Да просто рушится привычная "картина мира". А ведь есть еще и давление бизнес - интересантов и государственных органов (причем не всегда объективное).

Именно  поэтому антиконфликтность считается одной из основных характеристик работы антикризисного управляющего.⁸