Анализ стратегии развития предприятия

1. Что за продукты будут производится и продаваться?
2. Кому будут продаваться?
3. Где будут продаваться продукты?

 

    Продуктовый профиль

    Одним из подходов в определении продуктового профиля является заполнение анкет-трафоретов.

    Вписываем перечень продуктов согласно «Классификатору  продуктов - 1» с разбивкой на две  группы: традиционные и новые.

    В организации принимается конкретная система приоритетов по продукту:

№1 – максимальная концентрация совокупных ресурсов и усилий организации;

№2 – необходимый минимум всех ресурсов и усилий организации;

№3 – остаточный принцип всех ресурсов и усилий организации.

Таблица 9

  АНКЕТА-ТРАФАРЕТ ПРОДУКТОВО-МАРКЕТИНГОВОЙ  СТРАТЕГИИ 

 

     Затем осуществляется повторное ранжирование из  продуктов соответствующих  №1 отдельно по годам. 
 
 
 

     Таблица 10 

 

        Анализируя данные табл.10, можно  сделать вывод, что максимальная концентрация совокупных ресурсов и усилий организации в 2004 году была сосредоточенна на таких препаратах как Ломфлокс, Солвин, Стерицеф, Преднизолон и новом продукте: Теночек. 

     Таблица 11 

       

Анализируя  данные табл.11, можно сделать вывод, что максимальная концентрация совокупных ресурсов и усилий организации в 2005 году сосредоточен на Ломфлокс, Солвин, Стерицеф и новом продукте: Теночек, Кларбакт и Нимика. По сравнению с  прошлым годом ориентация перекинулась на Кларбакт и Нимика но снизилась на Преднизолон.

     Таблица 12 

 

Проводя анализ табл.12, можно сделать вывод, что максимальная концентрация совокупных ресурсов и усилий организации в 2006 году, как и в прошлом году, будет сосредоточен на Ломфлоксе а вот дальше будут больше иметь приоритет Калчек, Лизорил, Симло и Солвин а в новых продуктах: Теночек, Кларбакт, Нимика а так же в приоритете станет Немозол. Если говорить об общем анализе продуктово-маркетинговой стратегии, то можно говорить о том, что основной упор делается на реализацию Ломфокса, Калчек и Лизорил, поскольку данная продукция является более востребованной на данном рынке в данном регионе. 

2.8. МАТРИЦА БКГ

     Матрица рост/доля рынка, разработанная Бостонской консультационной группой (матрица БКГ) в начале 1970-х гг., вероятно, самый распространенный инструмент анализа современного менеджмента. В последние два десятилетия она получила широкое применение в качестве модели портфельного анализа СБЕ компаний. Матрица БКГ рассматривает направления хозяйственной деятельности компании в двух измерениях, как это показано на рис.6.

     По  вертикальной оси откладываются  показатели темпов роста рынка, используемые БКГ в качестве переменной, характеризующей  его привлекательность. При этом считается, что быстро растущие рынки являются более привлекательными, так как стратегия бизнес единиц (СБЕ) имеет возможность добиться увеличения доли на них без особых усилий. Кроме того, расширение доли компании на растущем рынке будет особенно ценным по мере его дальнейшего развития. По горизонтальной оси откладывается относительная доля рынка (отношение доли рынка СБЕ к доле компании-лидера), которая используется в качестве переменной, описывающей относительную конкурентоспособность. Считается, что высокая доля рынка, во-первых, означает преимущество СБЕ над конкурентами по издержкам, что следует из кривой опыта, основное допущение которой состоит в том, что у компаний, имеющих больший аккумулятивный опыт производства, — наименьший уровень издержек на единицу продукции, благодаря накопленным знаниям и возможности внедрять новейшие технологии. Издержки могут быть снижены и за счет экономии при закупках комплектующих, в процессе производства товара, а также благодаря грамотному маркетингу. Во-вторых, преимущество обладание крупной долей рынка состоит в том, что высокая популярность продукта компании создает основу для заключения выгодных отношений с покупателями, что в потенциале означает рост прибыли.

     На  рис.6. представлены рыночные позиции  различных, входящих в состав компании, СБЕ. Матрица состоит из 4 квадратов, каждый из которых предполагает ведение СБЕ определенной политики и наличие особых денежных потоков:

«ЗВЕЗДА» является лидером на быстро растущем рынке. Ее прибыльность высока,  но не менее значительны и потребности в инвестициях для поддержания ее лидирующей позиции.  «Звезды» должны рассматриваться компанией в качестве приоритетного направления вложения ресурсов. В будущем, когда рынок стабилизируется, они превратятся в «дойных коров»;

«ДОЙНЫЕ КОРОВЫ». В нижнем левом квадранте располагаются подразделения, имеющие высокую долю на медленно растущем рынке. Так как их рыночная доля велика, они обладают высокой прибыльностью. Эти СБЕ не нуждаются в особых инвестициях, следовательно, потребность  в финансовых ресурсах невысока.  Поэтому «дойные коровы» вносят основной вклад в аккумулирование ресурсов для развития СБЕ на быстро растущих рынках.

  «ТРУДНЫЕ ДЕТИ». Эти СБЕ, которые также образно называются «вопросительными знаками» или «дикими кошками», имеют низкую долю на быстро растущем рынке. Они испытывают высокую потребность в финансовых ресурсах, так как имеют слабую позицию на рынке, испытывающем «инвестиционный голод». Нередко СБЕ оказывается в ситуации, определяемой выражением «все или ничего». Ее возможности ведения агрессивной инвестиционной политики и выхода в лидеры предопределяются тремя условиями. Во-первых, какую сумму может позволить инвестировать в нее компания? Во-вторых, действительно ли СБЕ обладает потенциалом, достаточным для производства таких товаров, которые позволят ей «отвоевать» часть клиентуры компании-лидера? В-третьих, насколько агрессивно и эффективно ответят на брошенный вызов конкуренты? Если улучшить позиции «проблемного ребенка» не удастся, он будет продолжать транжирить «совместно нажитые» ресурсы и по мере стабилизации рынка будет превращаться в финансовую западню для компании или, другими словами, в пожирающую ресурсы «собаку»;

    «СОБАКИ» — это СБЕ, имеющие небольшую долю на медленно растущих рынках. Как правило, они убыточны, а поскольку для удержания занятых позиций нуждаются в дополнительных инвестициях, то с удивительным «аппетитом» поглощают финансовые ресурсы компании и время ее руководителей, поэтому обычный рецепт — изъятие средств из такого бизнеса.   

       На  ООО "Елена Импэкс" существует несколько стратегических зон хозяйствования (СХП):

1. Группа А (кардиопрепораты)
2. Группа В (антибиотики)
3. Больничные препараты

       Темпы роста рынка по кардиопрепоратам достаточно высоки, именно продажа этих препаратов приносят предприятию максимальный объем прибыли, следовательно, данную СХП нужно отнести к «дойным коровам».

       Продажа антибиотиков также является прибыльным. Темпы роста рынка незначительны.

       А вот реализация больничных препаратов требует значительных затрат. Учитывая высокое качество данной продукции, можно сделать вывод, что при  вложении денежных средств в данную СЗХ она сможет стать «звездой».