Анализ стратегии развития предприятия

3. Сбои в поставках  продукции

4. Появление принципиально  нового товара

5. Снижение уровня  жизни населения

6. Рост темпов инфляции

7. Ужесточение законодательства

8. Рост налогов и  пошлин

9. Усиление конкуренции

10. Перенасыщение рынка

     Теперь  коротко рассмотрим каждую угрозу данной организации:

     Изменение покупательских предпочтений может привести к спаду спроса на медикаменты определенной группы: появление аналогов по более доступной цене, развитие привыкания к определенному препарату. 

      Изменение правил ввоза продукции приводит к возникновению незапланированных затрат на транспортировку и разтаможивание медикаментов от производителя до реализации.

     Сбои  в поставках продукции ведет за собой недовольство потребителей и возможность потери определенной доли рынка.

      Появление принципиально нового товара может привести к пересмотрению стандартов лечения.

      Снижение уровня жизни населения означает снижение уровня платежеспособности населения и следовательно снижение спроса.

       Рост темпов инфляции обуславливает рост цен на медикаменты, что приводит к снижению покупательской способности.

       Ужесточение законодательства влечет за собой ограничение сфер деятельности данной организации и уменьшение темпов развития.

    Рост  налогов и пошлин обуславливает повышение цен на ввозимые медикаменты.

    Усиление  конкуренции обусловлено появлением на рынке новых фирм, занимающихся тем же видом деятельности и обладающих значительными преимуществами. Следствием чего может стать потеря значительной части покупателей.

    Перенасыщение рынка лекарственными средствами может привести к снижению спроса, а следовательно к увеличению издержек.

    Матрица угроз ООО “Елена Импэкс” наглядно представлена в табл.4.

                                                                                                            Таблица 6

   МАТРИЦА УГРОЗ

    В данной матрице перечислены угрозы ранжированы по степени влияния  угроз на деятельность данной организации  и по вероятности реализации этих угроз в жизни.

    Исходя  из этой матрицы можно сделать  вывод, что в первую очередь необходимо устранить:

     Сбои в поставках  продукции 

     Усиление конкуренции 

     Изменение правил  ввоза продукции 

     Ужесточение законодательства

     Рост налогов и пошлин

   Анализ  матрицы возможностей и матрицы  угроз выявляет планируемую вероятность  проявления данных внешних стратегических факторов и степень их потенциального влияния на деятельность ООО “Елена Импэкс”. В результате данного анализа мы сможем выявить возможности и угрозы, которые в дальнейшем будут использованы в SWOT-анализе. Выявление возможностей и угроз происходит на основе исследования потребителей, конкурентов, поставщиков, т.е. составляющих частей внешней среды данной организации.  

2.5.SWOT – АНАЛИЗ

SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т. Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что можно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как: 
- уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства, 
- создают конкурентные преимущества на рынке, 
- потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.

     SWOT-анализ ООО “Елена Импэкс” представлен в табл.7. 
 
 

                 Таблица 7

     SWOТ – АНАЛИЗ

 
 

2.6.ПРОФИЛЬ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ 

     С изучением сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, необходимо применять и анализ профиля  среды. Данный метод удобно применять  для составления отдельно профиля  макро окружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С его помощью удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

     Сущность  данного метода заключается в  следующем. В таблицу выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов, экспертным способом, дается оценка:

1. важность для отрасли по шкале:

3 –  большая

2 –  умеренная

1 –  слабая

2. влияние на организацию:

3 –  сильное

2 –  умеренное

1 –  слабое

3. направленность влияния по шкале:

+1 –  позитивное

- 1 –  негативное

     Далее все три оценки перемножаются, и  получается интегративная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для организации и какие факторы заслуживают меньшего влияния. 
 
 

     Таблица 8 

 

     Проводя анализ таблицы можно сделать  следующие выводы относительно влияния факторов внешней и внутренней среды. Наибольшее положительное влияние оказывают социальный фактор, реализация продукции и потребители. Данные факторы оказывают огромное влияние как на отрасль в целом, так и на ООО " Елена Импэкс ". Их влияние носит строго положительный характер.

     Второе  место, по значимости положительного влияния  на деятельность организации, занимают такие факторы как технология и маркетинг. Все эти факторы оказывают одинаковое влияние, как на организацию, так и на отрасль в целом.

     Наименьшее  влияние на эффективность деятельности данной организации оказывает такой фактор как рынок рабочей силы. Но и это влияние является положительным, но имеет меньшее значение, чем для отрасли в целом. ООО " Елена Импэкс " имеет сложившийся, коллектив и ее заинтересованность в новой рабочей силе незначительная.

     Наибольший  отрицательный эффект на деятельность как организации, так и отрасли  оказывают конкуренты. Данный фактор носит отрицательный характер в том случае, если ведется недобросовестная конкуренция, когда конкуренты ведут «грязную игру».  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.7. ПРОДУКТОВО-МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ

     Продуктово-маркетинговая  стратегия – это подсистема стратегий организаций, которая нацелена на анализ, разработку и принятие стратегических решений по номенклатуре, качеству, объему производства продуктов, а так же реализацию продуктов на соответствующих рынках.

     Продукт – это целостный комплекс, который может состоять из отдельного материального продукта и соответствующих услуг, работ и т.д. Т.е. это некоторое ценность поставляемая данной организацией на рынок в виде конкретной товарной единицы. 

     Первый  шаг в разработке ПМС  - это  официальное утверждение двух базовых классификаторов по продукту: «Классификатор по продукту - 1» это официально утвержденный документ содержащий полный классификатор всех продуктов организации, которые она уже производит и собирается производить на период корпоративной стратегии. «Классификатор по продукту - 2» это классификатор всех продуктов организации составленный методом агрегирования всех позиций классификатора по продукту-1 в укрупненной позиции, которая соответствует анализу стратегического планирования данной организации. ПМС как минимум должна ответить на следующие вопросы: