Анализ стратегии развития предприятия

 

       Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность фирмы (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что фирма сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для фирмы. Возможности, попадающие на поля ВС (высокая вероятность – сильное влияние), ВУ (высокая вероятность – умеренное влияние), СС (средняя вероятность – сильное влияние) имеют большое значение для фирмы, и их надо обязательно использовать. Возможности, попадающие на поля СМ (средняя вероятность – малое влияние), НУ (низкая вероятность – умеренное влияние), НМ (низкая вероятность – малое влияние) практически не заслуживают внимания фирмы. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство фирмы должно принять позитивное решение об их использовании, если у фирмы имеется достаточно ресурсов. 
 
 

Таблица 2 

Матрица угроз. 

 

       Данная  матрица применяется для оценки угроз. Сверху откладываются возможные  последствия для фирмы, к которым  может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое  состояние, «легкие ушибы»). Сбоку  откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Те угрозы, которые попадают на поля ВР (высокая вероятность – разрушение), ВК (высокая вероятность – критическое состояние), СР (средняя вероятность – разрушение), представляют очень большую опасность для фирмы и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля ВТ (высокая вероятность – тяжелое состояние), СК (средняя вероятность – критическое состояние), НР (низкая вероятность – разрушение), также должны находиться в поле зрения руководства фирмы и быть устранены в первостепенном порядке. Угрозы, находящиеся на полях НК (низкая вероятность – критическое состояние), СТ (средняя вероятность – тяжелое состояние), ВЛ (высокая вероятность – «легкие ушибы»), требуют внимательного и ответственного подхода к их устранению.

       Оставшиеся  поля угроз также не должны выпадать из поля зрения руководства фирмы. В  данном случае должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.  

1.1.3. Анализ непосредственного  окружения. 

       Непосредственное  окружение фирмы – это составляющие внешней среды, с которыми фирма  находится в непосредственном взаимодействии[6].

       Фирма может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

    Покупатели. Покупатели – это компонент непосредственного окружения фирмы. Их анализ в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый фирмой, а во вторую очередь уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продукта может рассчитывать фирма, в какой мере покупатели привержены продукту именно этой фирмы, на сколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое. Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам: географическое местоположение покупателя; демографические характеристики покупателя (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.); социально – психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.); его отношение к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.). Кроме того, существенное значение имеет торговая сила покупателя. Существует следующий ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя: соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя; объем закупок, осуществляемых покупателем; уровень информированности покупателя; наличие замещающих продуктов; стоимость для покупателя перехода к другому продавцу; чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке. Все эти факторы должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа покупателя.

    Поставщики. Поставщики – это субъекты, снабжающие фирму различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п. От поставщиков напрямую зависит эффективность работы фирмы, себестоимость и качество производимой продукции. Поэтому очень большое значение при изучении поставщиков имеет вопрос получения достоверной информации об их деятельности и потенциале, о возможности установления таких с ними отношений, которые смогли бы обеспечить фирме максимум силы во взаимодействии с ними. Конкурентную силу поставщиков можно определить по следующим факторам: уровню специализированности; величине стоимости переключения на других клиентов; степени специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов; концентрированности поставщика на работе с конкретными клиентами; важности объема продаж. При изучении поставщиков следует обращать внимание на стоимость поставляемого товара; гарантию качества товара; временной график поставки товаров; пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

    Конкуренты. Конкуренты – это те фирмы, с которыми приходится бороться за ресурсы, рынки сбыта аналогичной или замещающей продукции. Изучение конкурентов направлено на выявление их слабых и сильных сторон, строительство на этой базе стратегии конкурентной борьбы. Барьерами на пути конкурентов могут быть следующие: углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции и т.п. Фирма должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы в случае обострения конкурентной борьбы она смогла перейти к созданию продукта нового типа. 

   

 
 

 

 
 

 
 
 

Рис.1. Пять сил, определяющих конкуренцию в бизнесе (Портер). 

Анализ  конкуренции проводится и оценивается  согласно пяти следующих ее факторов (рис. 1):

1. Соперничество среди конкурирующих фирм.
2. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены.
3. Угроза появления новых конкурентов.
4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков.
5. Экономические возможности и торговые способности покупателей.

       Чем сильнее воздействие перечисленных  факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждой фирмы для установления высоких цен и получения прибыли. Сильная конкуренция приводит к снижению прибыльности отрасли. В краткосрочном периоде факторы конкуренции определяют ограничения деловой активности фирмы. В долгосрочном же отдельные из них могут служить основой для достижения успеха. Поэтому главная задача фирмы – выбор стратегии, которая обеспечила бы защиту от действия конкурентных сил и дала возможность использовать их в своих целях.

       Из  пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке конкурентной стратегии фирмы. Итогом анализа отрасли является определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха отрасли. В основе ключевых факторов успеха могут лежать разные сферы деятельности фирмы: НИОКР, маркетинг, производство, финансы и т.п. В процессе анализа выделяют ключевые факторы успеха данной отрасли, а затем разрабатывают мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренции.

Рынок рабочей силы. Рынок рабочей силы – это часть населения обоих полов в трудоспособном возрасте, обеспечивающая предложение рабочей силы для производства товаров и услуг. Анализ рынка рабочей силы необходим для того, чтобы выявить потенциальные возможности фирмы в обеспечении ее кадрами для решения производственных задач. Анализ рынка рабочей силы проводится с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола, стоимости рабочей силы и т.п. Важен анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке. 

1.2. Анализ внутренней  среды организации. 

       Внутренняя  среда – это та часть общей  среды, которая находится в рамках фирмы. Анализ внутренней среды фирмы – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей фирмы, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявления стратегических проблем.

       Цель  внутреннего анализа – оценить  стратегическую ситуацию в фирме с учетом имеющихся ограничений сильных и слабых сторон.

       В зависимости от конкретной ситуации анализ внутренней среды фирмы может  быть в той или  иной степени  уникальным, но при этом должно соблюдаться  главное условие – полнота  стратегического анализа, его качество и конечная эффективность. В основе анализа внутренней среды должны лежать следующие принципы:

- системность,  означает рассмотрение фирмы  как сложной системы, включающей  ряд функциональных подсистем  (видов деятельности) и компонентов  (структурных подразделений);

- комплексность,  предполагает анализ всех составляющих  частей фирмы;

- сопоставимость, требует проведения анализа всех  внутренних переменных в динамике  и сравнении с аналогичными  показателями конкурентных фирм;

- уникальность  или специфические цели фирмы.

Вот срезы, из которых состоит внутренняя среда:

1. Кадровый срез охватывает следующие процессы: взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение, продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.
2. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.
3. Производственный срез включает в себя: изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.
4. Маркетинговый срез охватывает все процессы, связанные с реализацией продукции и включает в себя: стратегию продукта, стратегию ценообразования, стратегию продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.
5. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в фирме, в поддержании ликвидности и обеспечении прибыльности, созданию инвестиционных возможностей и т.п.

 

1.2.1 Анализ  сильных  и слабых сторон  организации. 

       Сильные стороны – это опыт и ресурсы, которыми владеет фирма, а также  стратегически важные сферы деятельности, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе. Слабые стороны – это недостатки и ограничения, препятствующие успеху.

       Так, к числу сильных сторон можно  отнести серьезные и явные  потребительские предпочтения, возможность  экономии на масштабах производства. Слабой стороной фирмы являются серьезная зависимость от внутреннего рынка объема прямых продаж, неспособность удовлетворять потребности новых сегментов рынка и др. Определение сильных и слабых сторон следует проводить по всем направлениям деятельности фирмы: организация и общие управления; производство; маркетинг; финансы и учет; управление кадрами и др. Необходимо анализировать следующие факторы по следующим вопросам: стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками; система контроля запасов, оборот запасов; местонахождение производства, экономия от масштаба производства, эффективность использования мощностей, прогрессивность оборудования; степень вертикальной интеграции, чистая продукция, прибыль; контроль за процессом приготовления продукта; закупка; исследования и разработка, инновации; патенты, торговые марки и аналогичные формы защиты товара; величина издержек.