Анализ системы управления персоналом организации

       СОД №5, СОД №6 - «Дойные коровы» характеризуются  тем, что товары обладают высокой  долей на рынке с низким ростом. Товары, способные дать больше денег, чем потребуется для поддержания  их доли рынка. Эти СЗХ являются источником финансовых средств для развития новых исследований, для поддержки остальных товаров из других квадратов. Необходимы постоянные усилия, направленные на поддержание доли рынка и поиск новых рыночных ниш. Однако, стратегией  деятельности для СОД № 6 будет являться уход с рынка, т.е. направление вправо. Т.к. данная деятельность занимает наименьший удельный вес в общем объеме реализации (3%), в совокупности с долей рынка в 1,2%, можно сделать вывод, что данный вид бизнеса на этом рынке не популярен, и от него следует отказаться. В то же самое время, стратегией для СОД №5 будет являться стратегия стояния на месте. К тому же СОД №5 обладает значительным удельным весом (28%), и сохраняет достаточно большую долю рынка. Поэтому эту деятельность незачем куда-либо уводить. 

       В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать:

• 2-3 товара-"коровы";
• 1-2 "звезды";
• несколько "проблем" в качестве задела на будущее и
• возможно, небольшое число товаров-"собак".

     Рассматривая  представленные СОД, можно сделать вывод, что предприятие не имеет сбалансированного портфеля. Отсутствие «Звезд», наличие двух «Дойных коров» (СОД №5 и СОД №6) а также аж трёх «Вопросительных знаков» (СОД №1, СОД №2, СОД №4), и самой значительной по объему реализации «Собаки» (СОД №3) свидетельствует о низкой степени сбалансированности портфеля. Следует немедленно выводить СОД, находящиеся на стадии выхода на рынок в «Звёзды», поскольку, в случае ухода с рынка самой большой по объёму реализации СОД № 3, предприятие будет не в состоянии справиться с конкуренцией. Инвестиции для продвижения СОД-«проблем» в «звёзды» следует черпать из СОД-«дойных коров», которые вскоре переместятся в «собаку», а у предприятия нет ни «звёзд», ни «дойных коров» на перспективу. 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

         Портфельный анализ является  одним из наиболее распространенных  методов стратегического маркетингового  анализа. Он позволяет предприятию  определять долгосрочную инвестиционную  политику по отношению к различным  сегментам.

       Для проведения портфельного анализа используется ряд методик, таких как методологии BCG, матрицы GE (General Electrics), DPM (Directional Policy Matrix - матрица управляющих политик) и др. Исходными данными для построения матриц DPM и GE могут быть экспертные оценки или данные внешних рыночных исследований.

       Главным достоинством матрицы БКГ является фокусирование внимания на требованиях  к потоку финансовых средств для  различных типов СЗХ и указания на использование этих потоков для  оптимизации портфеля корпорации. Однако матрица БКГ имеет ряд существенных недостатков. Это упрощенная модель в двух измерениях, которая не учитывает ряд важных факторов. Бизнес, занимающий малую часть рынка, может быть очень прибыльным и занимать сильную конкурентную позицию. Точно так же рост рынка - не единственный фактор, определяющий привлекательность СЗХ.

       Одним из больших преимуществ матрицы  GE является ее гибкость. Подход учитывает, что различные отрасли характеризуются различными факторами конкурентного успеха. Одновременно учитывается большее число стратегически важных переменных, чем в подходе БКГ. Однако в этом подходе не все совершенно. Одна из главных трудностей состоит в том, что он дает ряд стратегических решений, но не определяет, какие из них следует предпочесть. Следовательно, стратегический менеджер должен дополнить этот анализ субъективными оценками. Другой проблемой является определенная статика отображения рыночного положения фирмы.

       Основополагающей  идеей матрицы DPM является идея, заимствованная из матрицы БКГ и состоящая в том, что общая стратегия фирмы должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем регулярного развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Модель DPM ориентирует руководителей на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу, в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.

       Недостатком всех этих методик является то, что  – рассмотренные методы не учитывают  синергетический эффект, обусловленный  взаимодействием различных оцениваемых  факторов, они рассматривают отдельные  СХЕ, как действующие независимо. Однако когда СХЕ действуют согласованно, а не независимо, получается дополнительный эффект, выгодный для всех. Например, результаты разработки какого-то продукта, создание для него каналов товародвижения могут быть использованы для других продуктов. Потенциальные синергии существуют во всех звеньях ценностной цепи, которая будет рассмотрена в разделе о завоевании преимуществ в конкурентной борьбе.

   Также у портфельного анализа существуют проблемы, такие как:

1. Проблема, которая заключается в том, что цель организации описывается не единым показателем, а целым вектором показателей. Различны (и несоразмерны) единицы измерения целей, оптимизация одной из них отвлекает ресурсы, которые можно было использовать на оптимизацию других (цели неколлинеарны). Поэтому ближайшие цели противоречат долгосрочным, а цель "гибкость" – и тем, и другим.
2. Проблема, которая связана с тем, что большинство диверсифицирующихся фирм стремится объединить руководство, занимающееся новым стратегическим видом деятельности с менеджментом родительской организации. При этом организации осознают, какие синергетические эффекты возникают при диверсификации. Чтобы учесть этот факт, мы введем критерий синергизма в оценку возможностей диверсификации.

Не  смотря на описанные проблемы портфельный анализ является достаточно эффективным. Позволяет фирмам определяться с возможными стратегиями деятельности на рынках. Для более точного анализа лучше воспользоваться сразу несколькими методиками. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованных источников:

1. Информация с сайта «Активные Технологии» www.at.nnov.ru

http://www.at.nnov.ru/programs/marketing/portfolio.html

2. Информация с сайта «Управление информационными проектами» market.softi.ru

http://market.softi.ru/?f=market/txt/13-1&m=m-market

3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Издательство «Питер», 1999. – 416 с.
4. Информация с сайта «Маркетолог» marketolog.com.ua

http://marketolog.com.ua/index.php?Lev=portfolio

5. Информация с сайта «Корпоративный менеджмент» www.cfin.ru

http://www.cfin.ru/press/marketing/1999-1/11.shtml

6. Информация с сайта «Административно управленческий портал» www.aup.ru

http://www.aup.ru/books/m24/9.htm