Анализ системы управления персоналом организации

       Выбор этих подотраслей осуществляется путем  сравнения ресурсов, имеющихся у  организации, с минимальным объемом  инвестиций в соответствующую подотрасль, необходим для создания стратегического потенциала (критической массы).

       На  этапах (7), (8) и (9) каждая из отобранных подотраслей анализируется по следующим  направлениям.

       а) Экономические перспективы (рост, прибыльность и неопределенность) преуспевающих организаций данной подотрасли. Сюда же следует отнести оценку критической и оптимальной массы инвестиций, которые должны сделать преуспевающие конкуренты, 'чтобы стать лидерами.

       б) Конкурентные профили способностей (см. главу 5), которые должны будут иметь преуспевающие организации в каждой подотрасли.

       в) Критические факторы успеха, которые  должны быть включены в стратегии  преуспевающих конкурентов.

       На  этапе (10) цели и критерии из общего списка, сформулированного на этапе (4), применяются к результатам по каждой подотрасли, полученным на этапах (7), (8) и (9). Тем самым из списка доступных отраслей удаляются подотрасли, которые по всем показателям хуже хотя бы одной другой подотрасли. Эти подотрасли образуют отклоненный список (11). Оставшиеся же, перспективные подотрасли составляют принятый список (12), готовый для окончательного анализа.

       Теперь  необходимо определить, в какой степени  каждая подотрасль из последнего списка соответствует поставленным целям  и удовлетворяет принятым критериям. 
 

2. Методики  портфельного анализа

2.1. Множество  методик

Существует  множество способов оценки привлекательности  и конкурентоспособности. Например, одна из наиболее известных методологий - BCG (Boston Consulting Group) - предлагает оценивать привлекательность сегмента через его темп роста, а конкурентоспособность предприятия - через относительную долю рынку на сегменте. Однако, эта методология позволяет решать лишь определенный круг задач и может быть использована в основном в случае с товарами массового производства.

Также в портфельном анализе помимо методологии BCG используются более  гибкие, многокритериальные методики оценки привлекательности и конкурентоспособности, основанные на применение матриц GE (General Electrics), DPM (Directional Policy Matrix - матрица управляющих политик) и др. Исходными данными для построения матриц DPM и GE могут быть экспертные оценки или данные внешних рыночных исследований.

2.2.Матрица BCG (Boston Consulting Group)

В основе модели BCG (матрица "рост - доля рынка") лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит 4 стадии:

выход на рынок (товар-"проблема");

рост (товар-"звезды");

зрелость (товар-"дойная корова");

спад (товар-"собака").

При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным понижением.

БКГ концентрируется  на положительных и отрицательных  денежных потоках, представляет из себя своеобразное отображение позиций  конкретного бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения относительной доли продукции компании на рынке рассматриваемого продукта, а другая - для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта.

Показатель  относительной доли рынка (ОДР) определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Показатель ОДР рыночного лидера будет больше единицы, если ОДР=2, это  означает, что доля рынка рыночного  лидера вдвое больше, чем у ближайшего конкурента. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов. Это положение основано на опытной кривой.

Вторая  переменная - темп роста отраслевого рынка (ТРР) - основана на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анализом жизненного цикла отрасли. Несмотря на то, что кривую жизненного цикла отрасли можно построить только ретроспективно, руководство предприятия может экспертно оценить стадию жизненного цикла отрасли, в которой оно работает, чтобы спрогнозировать потребность в финансах. В отраслях с высоким темпом роста необходимы существенные вложения в исследования и разработку новой продукции, в рекламу, чтобы добиться доминирующего положения на рынке и положительных денежных потоков.

Для построении матрицы БКГ по горизонтальной оси  фиксируются значения относительной  доли рынка, по вертикальной - темпов роста  рынка. Разделив плоскость на 4 части  получаем искомую матрицу (рис. 2)

рис. 2. Матрица роста/доли рынка Бостонской консультационной группы: 1 - новатор; 2 - последователь, 3 - неудача; 4 - посредственность

Значение  переменной ОДР, равной 1, отделяет продукты - рыночные лидеры - от последователей.

Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются  обычно как высокие. Можно в качестве базового уровня, разделяющего рынки  с высокими и низкими темпами  роста, использовать темп роста валового национального продукта в натуральных показателях либо средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов отраслевого рынка, в которых работает фирма.

Каждый  квадрант матрицы описывает существенно  различные ситуации, требующие особого  подхода с точки зрения финансирования и маркетинга.

Модель  состоит из четырех квадрантов: "звезды", "дойные коровы", "трудные дети", "собаки". Окружность характеризует  только одну бизнес-область, её величина пропорциональна общему размеру  всего рынка.

В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы:

Первая  гипотеза основана на эффекте опыта  и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного  преимущества, связанного с уровнем  издержек производства. Т.е. самый крупный  конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

Вторая  гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что  присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста невелик (зрелый или стагнирующий рынок), то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том  случае, когда обе гипотезы выполняются (а это бывает не всегда!), можно выделить 4 группы рынков с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями.

В данном методе важно четко определить отрасль, в которой работает фирма. Если отрасль  определена слишком узко, то фирма  может превратиться в лидера, при  широком определении отрасли фирма будет выглядеть слабой.

Графически  позиции продукта отображаются кругом, площадь которого отражает относительную  значимость данной продукции для  предприятии, оцениваемую по величине используемых активов или генерируемой прибыли.

Преимущество матрицы БКГ - рассмотрение набора продуктов, которые могут находиться на разных стадиях жизненного цикла и выработка рекомендаций относительно перераспределения финансовых потоков между продуктами.

Новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют статус товара-"проблемы". Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержке центра. Главный стратегический вопрос - когда прекратить финансирование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфеля. Если сделать это слишком рано, то можно потерять потенциальный товар-"звезду". Риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик.

Товары-"звезды" - это рыночные лидеры, находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла. Они сами приносят достаточно средств, для того, чтобы поддерживать высокую долю динамично развивающегося рынка. Но несмотря на привлекательность позиции данного продукта, его чистый денежный доход достаточно низок, т.к. требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста, чтобы воспользоваться опытной кривой. Существует искушение уменьшить инвестиции в целях увеличения текущей прибыли, однако в дальнейшем данный продукт может превратиться в "дойную корову" и важны будущие доходы товара-"звезды".

Когда темп роста замедляется, товары-"звезды" становятся "дойными коровами". Эти продукты, или бизнес-единицы, занимают лидирующие позиции на рынке  с низким темпом роста. Их привлекательность  объясняется тем, что они не требуют  больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой. Такие бизнес-единицы окупают не только себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты. Конкуренция в стагнирующих отраслях крайне жесткая, поэтому необходимы постоянные усилия, направленные на поддержание доли рынка и поиск новых рыночных ниш.

Товары-"собаки" - это продукты, которые имеют  низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, т.к. находятся в непривлекательных  отраслях (в частности отрасль  может быть непривлекательной из-за высокого уровня конкуренции). Чистые денежные потоки у таких бизнес-единиц нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополнением для товара-"дойной коровы"), то от данных бизнес-единиц необходимо избавляться. Однако иногда корпорации сохраняют в номенклатуре такие продукты, если они относятся к "зрелым отраслям". Емкие рынки "зрелых" отраслей в определенной степени защищены от резких колебаний спроса и крупных нововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей, что позволяет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой доли рынка (например, рынка бритвенных лезвий).

Таким образом, желаемая последовательность развития продуктов следующая:

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать:

2-3 товара-"коровы";

1-2 "звезды";

несколько "проблем" в качестве задела на будущее и 

возможно, небольшое число товаров-"собак".

Избыток стареющих товаров ("собак" указывает  на опасность спада, даже если текущие  результаты деятельности предприятия  относительно хорошие. Избыток новых  товаров может привести к финансовым затруднениям.

В динамичном корпоративном портфеле могут быть следующие траектории:

"траектория  новатора": инвестируя в НИОКР  средства, получаемые от продажи  товаров-"дойных коров", предприятие  выходит на рынок с принципиально  новым товаром, который занимает  место "звезды";

"траектория последователя": средства от продажи товаров-"дойных коров" инвестируются в товар-"проблему", на рынке которого доминирует лидер. В данной ситуации фирма выбирает агрессивную стратегию наращивания доли рынка, и товар-"проблема" превращается в "звезду";

"траектория неудачи": вследствие недостаточного инвестирования товар-"звезда" утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром-"проблемой";

"траектория  перманентной посредственности": товару-"проблеме" не удается  увеличить свою долю рынка,  и он вступает в следующую стадию (товар-"собака").

Матрица БКГ представляет корпорацию в виде ряда бизнес-единиц, практически не зависимых друг от друга в производственно-сбытовом плане, которые позиционируются  на рынке в зависимости от значений двух критериев.

Суть  портфельного анализа заключается  в определении того, у каких  подразделений изъять ресурсы и  кому передать ("звезде" или проблеме") Основные рекомендации БКГ по корпоративному портфелю представлены в табл. 3.  
 
 
 
 

Таблица 3

Предсказания  и рекомендации Бостонской матрицы