Рассмотренные методы не учитывают синергетический  эффект, обусловленный взаимодействием  различных оцениваемых факторов, они рассматривают отдельные  СХЕ, как действующие независимо. Однако когда СХЕ действуют согласованно, а не независимо, получается дополнительный эффект, выгодный для всех. Например, результаты разработки какого-то продукта, создание для него каналов товародвижения могут быть использованы для других продуктов. Потенциальные синергии существуют во всех звеньях ценностной цепи, которая будет рассмотрена в разделе о завоевании преимуществ в конкурентной борьбе.

Необходимо  отметить трудность измерения многих из используемых показателей.

Наконец, возможности применения методов  портфельного анализа в существенной мере зависят от уровня этого применения. Может оказаться, что определение скорости роста, показателя рыночной доли, уровня прибыльности сделать значительно труднее для конкретных продуктов, чем для организации в целом.

Однако  эти методы являются достаточно привлекательными в силу того, что они позволяют проводить сравнение различных альтернатив с помощью одних и тех же показателей на единой методической основе. Они дают возможность упростить очень сложные проблемы, исключив из рассмотрения массу не столь важных деталей. Такое упрощение позволяет лучше понять исследуемые проблемы, делает оценку стратегических альтернатив проще и понятнее.

При рассмотрении новых областей бизнеса в прогнозах  нельзя полагаться только на текущий  опыт и характеристики существующего  бизнеса, что свойственно рассмотренным подходам. Поэтому существуют и более сложные методики портфельного анализа, но в данной работе они не будут рассматриваться.

3. Проблемы  портфельного анализа

Главная проблема заключается в том, что  цель организации описывается не единым показателем, а целым вектором показателей. Различны (и несоразмерны) единицы измерения целей, оптимизация одной из них отвлекает ресурсы, которые можно было использовать на оптимизацию других (цели неколлинеарны). Поэтому ближайшие цели противоречат долгосрочным, а цель "гибкость" – и тем, и другим.

Мы будем  решать эту проблему "в лоб". Соответствующие цели будем использовать в качестве критериев для оценки и сортировки возможностей. В этом случае мы сможем отбросить некоторые  неэффективные варианты, в наименьшей степени удовлетворяющие всем целям. Из оставшихся эффективных возможностей можно отобрать те, которые обеспечивают наиболее сбалансированный рост организации.

Второй  крупной проблемой является неполнота  информации. Это означает, что к  тому моменту, когда должны приниматься стратегические решения, невозможно выделить или описать все будущие возможности по приобретению и/или созданию перспективных товаров и технологий.

В результате при проведении конкурентного и  в особенности портфельного анализа, мы вынуждены работать с агрегированными данными, характеризующими отрасли или стратегические области бизнеса, а не конкретные варианты стратегических действий.

Вот почему необходимо использовать такую концепцию  стратегии, которая определяет будущие направления развития продуктов организации, ее рынков и технологий. Тем самым определяется направление поиска новых возможностей.

Как только появляется очередная возможность, организация вновь обращается к  стратегии, чтобы определить, соответствует  ли проект избранному курсу. В случае отрицательного ответа проект отклоняется, в противном случае производятся дальнейшие исследования на предмет его соответствия целям организации.

Но даже если возможность оказывается привлекательной  с точки зрения достижения поставленных целей, придется преодолеть еще один барьер: затраты на вход (и выход) на рынок, определяемые данной возможностью. Эти затраты чрезвычайно важны по следующим причинам.

1. Инвестиции, необходимые для эффективного  входа на рынок, должны удовлетворять объему ресурсов, выделяемых для реализации стратегии.

2. Если  речь идет о приобретении какой-то  организации, следует рассматривать  ее "текущую цену", определяемую  соотношением цена/доход. Например, часто бывает так, что определенные  отрасли (электронная в начале, производство строительных материалов, фармацевтическая в конце 1950-х годов) воспринимаются инвесторами как "растущие области". Как следствие, доходы работающих в таких областях организаций дисконтируются на длительные сроки вперед и коэффициент Р/Е начинает повышаться, его значение уже не соответствует истинному положению дел. Организация, собирающаяся диверсифицироваться в такую отрасль с помощью поглощения некоей организации, может заплатить слишком большую цену за вход, не соответствующую прогнозируемым доходам.

3. Затраты  на вход и выход имеют большое  значение еще по одной причине.  Если рынок сбыта в данной  отрасли достаточно фрагментирован  и минимальные затраты на вход  невелики, следует ожидать оживленного  движения фирм, входящих в отрасль и выходящих из нее. Организация, работающая в такой отрасли, не чувствует себя в безопасности, потому что любой предприниматель с небольшим капиталом и "полудомашним" бизнесом может легко войти на рынок. Такие условия нежелательны для крупных организаций, которым не хватает гибкости и способности к быстрой реакции, присущих мелким организациям. С другой стороны, для небольших организаций такая среда довольно привлекательна.

Поэтому, принимая во внимание, что затраты  на вход могут заставить организацию отказаться от в остальном привлекательных возможностей, в дальнейшем при описании портфельного анализа мы будем использовать этот показатель как критерий отбора возможностей.

Другая  проблема портфельного анализа связана  с тем, что большинство диверсифицирующихся фирм стремится объединить руководство, занимающееся новым стратегическим видом деятельности с менеджментом родительской организации. При этом организации осознают, какие синергетические эффекты возникают при диверсификации. Чтобы учесть этот факт, мы введем критерий синергизма в оценку возможностей диверсификации.

Из всего  вышесказанного следует, что стратегическая область бизнеса, которая предоставляет  уже работающим в ней организациям прекрасные возможности, может оказаться  не столь привлекательной для тех, кто только собирается в нее войти, чему есть несколько причин.

1. Затраты  на вход могут не соответствовать  будущим доходам организации  в данной "стратегической области  бизнеса" СОБ. 

2. Минимальная  плата за вход (критическая масса)  может превышать финансовые ресурсы организации или, если рассматривается приобретение посредством обмена капиталом, обмен акциями приведет к уменьшению доходности приобретаемой организации или к потере контроля руководством родительской организации. Так что вместо того чтобы поглотить "лакомый кусочек", наша организация сама может оказаться в положении объекта "агрессии".

3. Конкурентная  среда стратегической области  бизнеса может быть нестабильной.

4. Организации  может недоставать гибкости и способности быстро реагировать, необходимой для того, чтобы войти в СОБ.

5. Возможно, функциональный синергизм способностей  организации и способностей, необходимых  для работы в новой СОБ, недостаточна.

Поэтому организация, подходящая к диверсификации системно, должна начать с анализа потенциальных возможностей и составления списка стратегических областей бизнеса, которые удовлетворяют следующим критериям:

1. Позволяют  достичь целей организации с  затратами меньшими, нежели дополнительные  инвестиции в текущий бизнес-портфель.

2. Необходимые  инвестиции находятся в пределах  ресурсов организации, выделенных  для диверсификации.

3. Затраты  на вход в отрасль оправдываются  будущими доходами, которые организация  сможет получить в данной СОБ. 

4. Имеется  возможность для синергетических эффектов как на управленческом, так и на функциональном уровнях. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

II. Практическая часть

1.1 ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ

      ООО «Апатит-ЭлектроМашСервис» (Далее ООО  «А-ЭМС») представляет собой предприятие, созданное на базе электроремонтного цеха ОАО «Апатит», входящего в холдинг «ФосАгро» и расположено  на охраняемой территории АНОФ-2.

      Местонахождение ООО «Апатит – Электромашсервис»: 184209, Мурманской области, г. Апатиты, Промплощадка, АНОФ-2.

      Производственные  площади составляют более 4000 м² , складские помещения площадью 870 м² , административно-бытовой корпус с бытовыми помещениями на 300 человек.

      ООО «А-ЭМС» учреждено единолично ОАО  “АПАТИТ” в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации на основании решения Совета директоров.

      Срок  деятельности  ООО «А-ЭМС» не ограничен.  Деятельность организации прекращается по решению Общего собрания участников, либо по основаниям, предусмотренным действующим законодательством РФ.

      Целью деятельности предприятия является получение прибыли.

      Более подробно цели организации можно  рассмотреть на примере рис. 1. дерево целей ООО «А-ЭМС» (приложение 1).

      Основными видами деятельности ООО «А-ЭМС» являются:

      - ремонт электрических машин и  аппаратов;

      - ремонт и восстановление деталей электрических машин и аппаратов;

      - изготовление запасных частей  для электрических машин, изготовление нестандартного оборудования и технологической оснастки для собственных нужд;

      - производство продуктов разделения  воздуха.

              
 

      ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МАКРОСРЕДЫ

2.1. Макроокружение

      Современная внешняя среда предприятий характеризуется  чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности. Способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде – основное условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности. Организации должны, с одной стороны, постоянно осознавать новый характер изменений в окружающей среде и эффективно на них реагировать. С другой стороны, необходимо иметь в виду, что сами организации генерируют изменения во внешней среде, выпуская новые, например, виды товаров и услуг, используя новые виды сырья, материалов, энергии, оборудования, технологий.

      Современная рыночная ситуация требует комплексного исследования внешней среды на основе интеграции разнообразных экономических, социальных, политико-правовых и технологических аспектов.

      Для того чтобы определить стратегию  поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение, наряду с внутренней средой, изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и задач, при их достижении, а также для более эффективного использования своего потенциала.

      Анализ  внешнего окружения помогает получить важные результаты. Он дает организации  время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в разного рода выгодные возможности.

2.2. Экономические факторы

      Изучение  экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы.

      Руководство должно также уметь оценивать, как  скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики.

      По  данным отдела статистики г. Апатиты  за период с января по сентябрь 2007 года финансовый результат деятельности крупных и средних предприятий и организаций составил 46,6 млн. руб. прибыли. Есть и убыточные – их доля в общем числе организаций основных видов экономической деятельности составила 24,3 %. Оборот розничной торговли увеличился почти на 6 % и составил 2541,7 млн. руб. В Апатитах родилось 498 человек (на 3,1% больше), умерли 653 человека (на 1,5% меньше). Число работающих на крупных и средних предприятиях города уменьшилось на 2,3%, занято 18,8 тыс. человек. Служба занятости зарегистрировала 617 безработных – это на 3,5% больше того же периода прошлого года.