Анализ психологии принятий управленческих решений в фирме

завершить встречу. 

Администратор обязан:

• записывать каждую  идею;
• составить их краткое содержание для включения в общий список;
• спрашивать участников, что именно они имеют в виду;
• никогда не игнорировать идею, даже если чувствует, что она повторяет ранее высказанную;

не высказывать  своих идей. 

При письменном способе реализации данного метода организатор на стадии изложения  информации и инструктажа должен следить следующее:

• правильно выбирать место проведения совещания и оборудование;
• подобрать группу участников, обладающих широким кругозором. При этом рекомендуется приглашать мыслящих излишне скептически. Нельзя приглашать посторонних наблюдателей, а также работников, сильно различающихся по служебному положению;
• ознакомить новых участников с правилами;
• важнейшее требование – не критиковать других. Кроме того, необходимо преодолеть представление о том, что правильное решение всего одно. Если правила нарушаются, ведущий напоминает о них;
• позаботиться о том, как сидят участники – необходимо разместить их за столом или столами в виде какой-нибудь  латинской буквы или лицом друг к другу;
• обратить внимание на правильную формулировку проблем;
• не вмешиваться в дискуссию;
• не нарушать ход брейнсторминга собственными замечаниями;
• знать закономерности проведения этого метода. Так, известно, что перед собственно брейнстормингом должен быть некоторый период «вхождения» и что после начального потока высказанных идей наступает спад и так далее;

рационально использовать время. 

Стадии  осуществления «Мозговой  атаки»:

• характеристика анализируемой проблемы;
• выдвижение максимально возможного количества решений, даже самых, на первый взгляд, противоестественных;
• выбор наиболее рациональных идей для дальнейшей проработки;
• разработка альтернативных решений проблемы, что обычно занимает основную часть времени.

 

Последовательность  действий менеджера-инструктора  при организации  «мозговой атаки»:

• изложение проблемы, Инструктор должен осветить цели «мозговой атаки» и цели решения проблемы. Он должен перечислить имеющиеся ограничения в ресурсах и охарактеризовать те достижения, которые в данной области уже сделаны;
• предложение идей. Сначала должен быть обеспечен индивидуальный подход, при котором каждый участник думает самостоятельно, затем следует групповая стадия, во время которой участниками высказываются самые различные мысли;
• отбор идей менеджером-инструктором. Предложенные идеи изучаются, происходит их селекция. Идеи выбираются для последующей их детализации и проработки. Происходит преобразование этих идей в наиболее удобную для дискуссии форму;
• организация углублённого развития отобранных идей всеми участниками брейнсторминга.  На этом этапе происходит детальная разработка конструктивных выводов и предложений.

 

          Достаточно широко используется в менеджменте метод «Синектика».

При этом методе, схожем с предыдущем, проблема рассматривается  группой примерно из 9 чел. «Клиент», он же менеджер-инструктор, выдвигает проблему, объясняет её, а «участники» предлагают вариант решения. Несколько минут «клиент» его анализирует и говорит, что ему в нём нравится, а что нет. Затем надвигаются новые предложения, которые также анализируются до тех пор, пока не будет найдено возможное решение. Периоды времени, в течение которых проводится этот метод, называется «сессии». 

          Ещё один метод творческого мышления менеджера при принятии решений «Разложение на части».

При этом методе составляется  перечень основных характеристик  идеи или предмета. И рассматривается  каждая из них с целью усовершенствования. Обычно этот метод применяют в отношении материальных (вещественных) объектов. Каждую характеристику изучают и предлагают её изменения. 

         Широко распространенным методом творческого мышления является метод, получивший название «Принудительные взаимосвязи».

При этом методе берутся объекты или идеи и  задаётся вопрос: « Сколько возможно иметь различных их комбинаций для  получения нового объекта или  идей?» Этот метод используется, например, при разработке новых моделей мебели. 

          Очень известным и широко используемым является сегодня метод «Морфологический анализ».  При этом методе все переменные заносят в матрицу и пытаются комбинировать их по-новому. Например, в случае, если нужна новая форма транспорта, можно составить список переменных. В упрощённом виде матрица имеет следующий вид:  в левой колонке перечисляются объекты воздействия,  а в верхней строке – возможные способы воздействия (мероприятия). Затем свободные клетки заполняются возможными воздействиями на объект какими-либо вариантами данного способа. Достоинством данного метода является то, что можно целенаправленно формировать как объекты воздействия, так и способы  воздействия, а затем систематически исследовать различные варианты.. 

         Ещё одним методом, используемым в менеджменте, является «Латеральное мышление и РО». В случае, если проблема изучается аналитически и необходимо в неё погружаться всё глубже и вдаваться в все большие детали, речь идёт о вертикальном мышлении. Творческое же мышление включает в себя рассмотрение всех возможностей, включая те, которые, казалось бы, выходят за пределы данной области – это латеральное, или боковое мышление. Специалист по менеджменту Э.Де Боно рекомендовал не спешить с суждениями и предварять идею буквами «РО», что означает: «Дайте этой идее шанс, не убивайте её слишком быстро, она может привести к полезным идеям». 

         Распространенным методом, используемым в менеджменте, является метод «Опросных листов».   Такие листы могут служить в качестве указателей идей. Они могут касаться конкретной области предприятия или быть общими, например:  по маркетингу, дизайну, финансам и тому подобное. Широко используется так называемый опросный лист Осборна. Основными его подзаголовками являются следующие: использовать по другому назначению, приспособить, модифицировать, уменьшить, заменить, реорганизовать, комбинировать. Менеджер должен знать, что опросные листы следует применять с осторожностью, так как они могут подавить творческие способности, ограничивая области опроса. 

         Метод «Дневных грёз». Если длительная интенсивная работа по какой-либо проблеме не даёт новаторского решения, то в такой ситуации полное расслабление и мечтания могут привести к творческому озарению. 

        Метод «Группового гения». Позволяет собрать в одной группе несколько лиц, которые обычно пользуются разными типами творческого мышления, образуя группу, способную сочетать разные методы. 

       При проведении всех вышеперечисленных методов следует соблюдать следующие четыре правила:

1.  Воздержаться  от преждевременных суждений  – исключить преждевременную  критику какой-либо идеи.

2. Быть раскованными.
3. Стараться увеличить количество идей.
4. Комбинировать и усовершенствовать идеи, высказанные другими («перекрестное опыление»).

 

Классификация управленческих решений 

         Длительное время – вплоть до возникновения поведенческого подхода – теория управления базировалась на постулате рациональности поведения в целом и принятия решения в частности. Он состоит в том, что руководитель должен и может строить своё поведение и принимать решения, ориентируясь на  максимальный учёт всех факторов ситуации. Это обусловило развитие так называемых жёстких схем  управления, исходящих из представлений о «человеке рациональном». Однако в дальнейшем было показано, что объективно присущие человеку психофизиологические ограничения делают невозможными строго рациональное поведение и принятие решения, а полный учёт всех объективных факторов при этом также в принципе невозможен. В результате была разработана концепция «ограниченной рациональности», один из главных тезисов которой  является то, что субъективные, психологические особенности – это объективные, ограничивающие факторы поведения. Они оказывают важное, а часто определяющее влияние и на процессы принятие решения, и на управления. В результате возникают «школа принятия решения  обосновавшая необходимость перехода от жёстко-рационалистических представлений к мягким» схемам  управлениям; классическая теория фирмы уступила место поведенческой теории.

       Существуют различные подходы  к типологии управленческих решений.  Одна из классификаций разделяет их на интуитивные, основанные на суждениях, и рациональные решения.

       Интуитивные решения отличаются тем, что в них слабо представлены те этапы, которые были рассмотрены ранее, и в частности этап осознанной оценке – «взвешивания» альтернатив.

       Решение, основанное на  суждениях – это выбор, обусловленный знаниями и прошлым опытом.

       В отличие от них рациональные решения не имеют непосредственной опоры только на прошлый опыт как «здравый смысл», а принимаются на основе последовательности аналитических процедур.

       Принятие решение должно отвечать  определённым критериям – только  в этом случае его можно  считать оптимальным. Несмотря  на многообразие  условий и подходов, делающих неповторимым каждое управленческое решение, можно выделить ряд универсальных критериев «хорошего» и «плохого» управленческого решения (табл. 1). 

                                                                                                                Таблица 1. 

    Критерии управленческого решения 

 
 

Этапы выработки управленческих решений  

    Процесс  выработки управленческого решения закономерно проходит через несколько стадий (рис.1). Начало процесса выработки решения определяется характером проблемной ситуации, которую невозможно разрешить стандартными и привычными способами. После осознания данного факта следует сознательно затормозить естественное решение «хвататься» за первую приходящую на ум возможность разрешить проблему. 

                                   

  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                 Рис.1 Этапы принятия управленческого решения   

           Дело в том, что, во-первых, далеко  не всегда первая мысль, приходящая  голову, является самой удачной,  а во-вторых, нужно сначала уточнить  стратегию движения. Следующий этап  – выработка критериев оптимального  решения, что отсекает ряд внешне  привлекательных, но невыгодных решений. После этого идёт накопление и рассмотрение возможных альтернатив и сравнение их с признаками «идеального» решения. Заключительный этап – реализация решения и контроль за его внедрением в жизнь. Итак, управленческое решение – это выбор наилучшей альтернативы из числа возможных, предлагающей набор эффективных действий по совершенствованию организации управления предприятием.

            Известный американский социолог    М.  Рубинштейн предложил 10 правил, которые надо соблюдать при принятии управленческих решений.

1. Постарайтесь получить представление о проблеме в целом перед тем, как вникать в детали.
2. Не принимайте скорых решений, пока не рассмотрите все возможные варианты.
3. Сомневайтесь – даже самые общепринятые истины должны вызывать недоверие.
4. Старайтесь взглянуть на стоящею перед вами проблему с самых разных точек зрения.
5. Ищите модель или аналогию, которая поможет вам лучше разобраться в сущности поставленной проблемы,  представьте её в виде диаграммы, схемы.
6. Задавайте как можно больше вопросов - правильно поставленный вопрос порой может радикально изменить содержание ответа.
7. Не удовлетворяйтесь первым решением, которое придёт в голову. Найдите его слабые места и предложите другие решения.
8. Посоветуйтесь с кем-нибудь перед принятием окончательного решения.
9. Не преуменьшайте значение своей интуиции, хотя роль логичного мышления в анализе проблемы остаётся главной.
10. Помните, что другой человек может видеть проблему совсем по-другому.

Рассмотрены 10 правел, которые должен знать квалифицированный менеджер при принятии управленческих решений.