Анализ процесса текучести кадров в гостинице «Губернская»

Гостиница методично работает над сохранением контингента своих постоянных клиентов, вводя с этой целью дополнительные удобства и услуги, совершенствуя качество обслуживания, гак как конкуренция на рынке гостиничных уедут в Кирове неуклонно растёт.

Дополнительные услуги, предлагаемые гостиницей «Губернская»:

Платные:

1. Пользование платной автостоянкой;
2. Пользование факсом, 1 лист-20 рублей;
3. Доставка в номер еды и напитков, 10% от стоимости заказа;
4. Организация завтрака, обеда, ужина - I раз- 150 рублей;
5. Услуги конференц-зала, с питанием, без питания;
6. Услуги комнаты переговоров, с питанием, без питания;
7. Услуга зала кафе (обслуживание банкетов) - с человека 50 рублей;
8. Услуга камеры хранения — 1 место в сутки 20 рублей;
9. Вызов такси - 1раз 15 рублей;
10. Сейф - 1раз в сутки 50 рублей;
11. Белье дополнительно;
12. Раскладушка - 1 сутки 200 рублей.

Бесплатные:

• вызов скорой помощи;
• пользование медицинской аптечкой;
• доставка в номер корреспонденции по се получении;
• побудка к определенному времени;
• предоставление кипятка, иголок, ниток, одного комплекта посуды и столовых приборов;
• WI FI интернет.

Основными клиентами гостиницы являются туристические группы всех возрастов, спортсмены, семейные пары, командировочные, индивидуальные предприниматели, участники всевозможных учёб и семинаров.

Вывод: ценовая политика гостиницы построена в условиях рыночной экономики. Цена на номера второй категории выставлена в соответствии с ценой, которая выделяется командировочным - бюджетникам - 650 рублей. Качество номеров и обслуживания на хорошем уровне. Все номера оборудованы всем необходимым. Если, что-то устаревает, номер переоборудуется, вносятся дополнительные удобства.

Гостиница размешает информацию о своих услугах в интернете, на сайте www.gubern.kirov.ru, на сайтах vgorodkirov.ru. Деловой Киров, «На досуге», all hotels.ru, в социальных сетях, в СМИ, активно продвигает свой сайт в поисковой системе Yandex.

2.2 Анализ мотивов текучести  кадров в гостинице

Анализ текучести кадров — предусматривает изучение процессов текучести с количественной и качественной стороны, которая характеризуется причинами, мотивами и факторами текучести.

Для проведения анализа текучести кадров в гостинице «Губернская» было проведено интервью (см. Приложение 2) с сотрудниками гостиницы, которые занимают руководящие должности: заместителем директора, старшим менеджером и старшей горничной. Они непосредственно учувствуют в процессах перемещения  персонала на предприятии. В ходе беседы с заместителем директора и старшим администратором, выяснилось, что текучка в гостинице не большая, коллектив специалистов и руководителей постоянный и кардинально не менялся. Сотрудников устраивают  условия труда, взаимоотношения в коллективе, социальные гарантии и стабильная заработная плата. Количество сотрудников в гостинице в последнее время её существования  не менялось, это можно проследить по штатному расписанию, в котором представлен анализ передвижения персонала за три года. Самое значимое передвижение в работе персонала, это сокращение службы охраны гостиницы. Чаще всего причинами ухода становится достижение пенсионного возраста, либо неумение переквалифицироваться на новые методы работы, особенно это связанно с повсеместной компьютеризацией.  Сотрудники с большим стажем работы не могут освоить современные компьютерные программы, поисковые программы, электронную почту, а это сейчас является необходимым условием для успешной работы. Освободившиеся вакансия бывает свободной не продолжительное время, принимаются внутренние источники поиска персонала, если специалиста не находят, подключают внешние источники поиска персонала.

При беседе со старшей горничной был сделан вывод, что текучесть в подразделении обслуживания номерного фонда так же низкая. Сотрудники  дорожат рабочим местом,   предлагаемыми  условия труда, взаимоотношения в коллективе, социальными  гарантиями и стабильной заработной платой, а главное идёт зачисление трудового стажа, что для некоторых сотрудников очень важно. В службе обслуживание не так много «новеньких», потому что нет особой текучести, в год меняется примерно 2-4 человека из всего персонала. Смены всего руководства в гостинице не наблюдалось. Малая текучесть кадров не дает возможности карьерного роста сотрудникам, поэтому для некоторых это является причиной увольнения из гостиницы. К причинам увольнений так же можно отнести неудовлетворенность  зарплатой, либо сотрудник идёт работать по другой специальности, если имеет второе образование и появляется возможность применить эти знания. Замену находят быстро, вначале  рассматривают персонал гостиницы, затем подключаем внешние источники.

Также было проведено анкетирование (см. Приложение 3) с персоналом гостиницы, для выявления уровня скрытой угрозы потенциальной текучести. Было опрошено 15 сотрудников: 5 горничных, 4 администратора, 2 охранника и 4 работника кухни.

После проведения анкетирования был сделан вывод:

Большинство опрошенных сотрудников устраивает размер заработной платы, который выплачивается в срок. Рабочее место всех сотрудников оснащено всем необходимым оборудованием, что значительно влияет на эффективность труда. Также сотрудники выделяют тот факт, что их постоянно выделяют и поощряют различными премиями за хорошую работу и достижения, что очень хорошо стимулирует работников и способствует их продвижению по карьерной лестнице.

Также работники отмечают, что их руководитель всегда вежлив к ним и доброжелателен. Благодаря этому в коллективе складываются доверительные отношения не только между сотрудниками, но и между сотрудниками и руководством гостиницы. Сотрудники гостиницы имеют возможность повышать свою квалификацию, все сотрудники об этом знают и всегда могут воспользоваться этой возможностью и повысить свой профессиональный уровень. Мнение каждого сотрудника стараются принять во внимание, руководство не игнорирует недовольства со стороны сотрудников и исправляет их в кратчайшие сроки и по мере возможности.

Перспектива гостиницы в целом близка и понятна сотрудникам. Каждый из них старается качественно выполнять свои обязанности, ведь именно от сотрудников зависит авторитет гостиницы и поток постоянных клиентов.

Поскольку в подавляющем большинстве предприятий проблемой является именно высокий уровень текучести, на практике управление уровнем текучести персонала выражается в проведении мероприятий, направленных на его снижение.

 Для того, чтобы снизить текучесть кадров, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому основной задачей должна быть разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения.

Для того, чтобы облегчить разработку таких мероприятий, необходимо, в свою очередь, проведение факторного анализа показателей уровня текучести в различных подразделениях, должностных и возрастных категориях. Проведение подробного анализа затрудняется значительным числом факторов, оказывающих влияние на уровень текучести. Статистика использует в таких случаях метод главных компонент, который позволяет выявлять и изучать факторы, вносящие наиболее ощутимый вклад в общий результат.

Очевидно, что для управления уровнем текучести необходим целый ряд преобразований. Первый этап предусматривает проведение мероприятий в масштабе всего предприятия. Любые преобразования необходимо начинать с анализа и оптимизации организационной структуры. Это необходимо для того, чтобы последующие мероприятия были максимально эффективными.

Затем необходимо проанализировать существующую систему оплаты труда и стимулирования, социального обеспечения сотрудников. Причем последнее имеет особое значение. Если заработная плата по своей сути везде одинакова (выражена в денежной форме), то системы социального обеспечения, так называемый "социальный пакет", значительно отличаются по своему содержанию и предоставляют организации уникальную возможность выделиться на фоне конкурентов. Причем в отличие от заработной платы самый удачный вариант "социального пакета" не всегда и не обязательно является самым затратным.

Наконец, необходимо провести анализ существующей корпоративной культуры. Несмотря на то, что это один из важнейших элементов управления любым предприятием, практика показывает, что во многих российских предприятиях четко формализованной корпоративной культуры нет как таковой, либо она существует только на бумаге. В рамках мероприятий по управлению текучестью в корпоративную культуру предприятия следует внести необходимые изменения, а также разработать мероприятия по популяризации последней среди сотрудников предприятия.

На втором этапе выявляются подразделения и коллективы, на текучесть в которых не оказали должного воздействия мероприятия, проведенные на первом этапе. Каждый такой коллектив должен быть изучен; должны быть проанализированы психологический климат в этом коллективе, взаимоотношения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей.

Важно отметить, что достижение положительных результатов в ходе проведения комплекса таких мероприятий вовсе не является основанием для того, чтобы забыть о текучести и сосредоточиться на других проблемах. Наблюдение за уровнем текучести следует проводить на постоянной основе, периодически возвращаясь к тем или иным элементам мероприятий по управлению текучестью персонала.

В условиях обострения конкуренции и снижения доходности многие организации ищут резервы повышения собственной рентабельности. Один из таких резервов заключен в управлении уровнем текучести персонала, от которого в немалой степени зависит эффективность деятельности предприятия.

Основные причины текучести кадров в гостинице «Губернская»

1. Недовольство оплатой труда (низкая оплата труда, разница между обещанным вознаграждением при устройстве на работу и реально полученным с первой заработной платой; непрозрачная система премиальных);
2. Проблемы контакта руководства и коллектива, в т. ч. конфликтные ситуации между сотрудниками;
3. Отсутствие карьерного роста, равно как и медленный карьерный рост или его невозможность ввиду политики руководства или структуры организации;
4. Тяжелые условия труда (как в отношении неправильной, чрезмерной нагрузки на работников, так и в отношении "нездоровых" условий труда и т. д.);
5. Расположение места работы;
6. Иные причины, связанные с личностью самого работника и его мотивацией (неудачная проба начала карьеры, неудовлетворенность выбранной сферой деятельности и пр.);

Текучесть кадров в гостинице «Губернская» не высокая (2-4 человека в год). Поэтому, как таковых недостатков в управлении текучестью кадров, не выявлено. Большинство сотрудников увольняется в связи с тем, что нашли новое место работы.

2.3. Текучесть кадров, оценка и меры по снижению ее уровня

Проведя интервью и ознакомившись с документами гостиницы              (внутренний трудовой распорядок, штатное расписание, должностные инструкции персонала, программы повышения квалификации) можно сделать вывод о том,  что текучесть кадров в МУП гостинице «Губернская» находится на достаточно низком уровне, её можно считать естественной для такого предприятия, с таким штатом работников.  Поиски нового персонала ведутся сначала внутри персонала гостиницы, а затем уже привлекаются внешние источники. В конкретном случае, является ли текучесть кадров недостатком или преимуществом – нельзя решить однозначно. Этот процесс, который необходимо анализировать и контролировать  внутри каждого предприятия, подразделения, отдела, но если это явление текучести кадров начинает сказываться на эффективности работы организации и превращается в серьезную проблему, то её необходимо решать незамедлительно. Оценим плюсы и минусы низкой текучести кадров на предприятии.

Плюсы:

• одним из наиболее ощутимых недостатков, связанных с высокой текучестью кадров, являются затраты организации, поскольку для процесса отбора и найма новых сотрудников требуется значительный объем ресурсов. Если организацию покидает большое количество сотрудников, причем такая ситуация происходит часто и массово, то расходов избежать вряд ли удастся. При низкой текучести кадров на предприятии и использованием внутренних источников поиска персонала, эти расходы существенно снизятся, тем более на предприятии не наблюдалось массового ухода сотрудников.

• высокая текучесть кадров также подразумевает и временные затраты. Каждый раз, когда приходит новый сотрудник, ему необходимо время на обучение и ознакомление со своими задачами. Это означает, что новичок получает зарплату за собственное обучение, а другие сотрудники отвлекаются от выполнения своих должностных обязанностей для того, чтобы подготовить и ввести в курс дела нового члена команды, на которого они тратят свое время и силы в ущерб работе. При низкой текучести и использовании в приеме адаптации наставничество, предприятие не несет особо крупных убытков от принятия адаптивных мер для нового сотрудника.

• еще одним минусом высокой текучести кадров является то, что уходящий сотрудник уносит с собой и свои знания, умения и навыки. Знания персонала – это ценный актив, и если уходят действительно высококвалифицированные специалисты, замену которым найти достаточно сложно, то с высокой долей вероятности можно спрогнозировать, что этот уходящий ценный актив рано или поздно достанется конкурентам. При низкой текучести кадров, особенно в отделе специалистов, можно не беспокоиться об утечке ЗУН специалистов, так как они не собираются покидать своё рабочее место.