Анализ процесса текучести кадров в гостинице «Губернская»

Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики производства: например, большой объем сезонных работ.

Рисунок 2. Этапы управления текучестью кадров

На первом этапе необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием.

Второй этап – важный и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы.

Третий этап, связанный с высоким уровнем текучести кадров, может быть определѐн и спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им.

В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором — следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием. Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах.

Первый аспект - увольнение законодательным путем, путем расторжения трудовых отношений, перечисленных в КЗоТ РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы КЗоТа не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений.

Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований:

– по собственному желанию;

– в связи с переводом;

– временные работники;

– прогул без уважительных причин;

– по уходу за ребенком;

– за появление на работе в нетрезвом состоянии;

– по сокращению численности;

– в связи со смертью;

– выход на пенсию;

– и другие.

Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Одним из важных аспектов для исследования системы управления персоналом должна стать статистика причин увольнения.

Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров, которая основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае сегодня статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос – почему уволился работник, так как практически на предприятиях отсутствуют социальные исследования удовлетворенностью сотрудников качеством труда. Только комплексный анализ формальных и мотивационных причин может позволить разработать эффективные мероприятия снижения текучести кадров. Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе уже состоявшихся увольнений, но и на данных о мотивации потенциальной текучести – готовность работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Только зная факторы готовности работника к уходу с предприятия, можно определить, чем вызвано его неудовлетворение местом работы и как снизить степень этой неудовлетворённости, предотвратив тем самым увольнение.

Четвертым этапом является определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Меры для этого можно разделить на три основные группы:

— технико-экономические. К ним относятся: улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.;

— организационные – совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.;

— социально-психологические – совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.

Завершающий пятый этап – определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. Наконец при разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой-другой бизнес-идеи - если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более "дешевых" вариантов совершенствования работы с персоналом.

 

Увольнение работников с их последующей заменой может быть удивительно дорогостоящим мероприятием для организации, поэтому текучестью кадров необходимо управлять, снижая ее до приемлемого уровня.

Стоимость текучести кадров увеличивается, когда работники являются более узкоспециализированными, когда их труднее найти и они требуют более тщательной подготовки.

По мнению Р. Беннетта, стоимость текучести кадров складывается из следующих компонентов:

- более низкий уровень  производства в период обучения  новичков;

- упущенный объем производства  во время замены работника;

- оплата сверхурочной  работы других работников, вынужденных  выполнять работу в период замены работника;

- возможное использование  на более простой работе более  квалифицированных работников в ожидании замены;

- стоимость брака и  отходов в период освоения  новичком работы;

- стоимость привлечения, отбора и медицинского освидетельствования;

- затраты на обучение;

- административные расходы, связанные с удалением из платежной  ведомости уволившегося и включением в нее новичка.

Текучесть кадров наносит компании немалый ущерб. Сегодня, по оценкам отечественных и зарубежных специалистов, затраты на замену рабочего составляют 7-20% его годовой заработной платы, специалиста - 18-30%, управленца - 70-100%.

По исследованиям И. Григорьевой, затраты составляют:

- на замену рабочих 7-12% их годовой заработной платы,

- специалистов - 18-30%,

- управляющих - 20-100%.

Другая сторона, которая в итоге отражается на издержках, - потеря времени. На поиск подходящей замены ушедшему затрачивается до 2 месяцев и месяц на оформление нового сотрудника на работу, переподготовку и адаптацию.

Таким образом, при высоком значении уровня текучести организация может понести существенные расходы, которые не всегда очевидны на первый взгляд.

Поэтому основой управления движением персонала является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей делает возможным определение наиболее эффективных управленческих воздействий.

Зависимость интенсивности текучести кадров от социально-демографических характеристик настолько существенна, что пренебречь ею нельзя.

Знания закономерностей влияния личностных характеристик работника на его склонность к перемещениям позволяет:

- во-первых, прогнозировать  количество увольнений,

- во-вторых, находить пути  смягчения отрицательного воздействия  названных факторов.

Подробное изучение текучести кадров осуществляется с помощью специальных обследований в двух направлениях:

1) для создания общего  портрета увольняющихся (на основе  сведений о поле, возрасте, семейном  положении, числе детей, общем и  профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработанной  плате за последние несколько месяцев);

2) для изучения причин  ухода, в качестве которых могут  выступать неиспользование по специальности, неудовлетворенность работой, условиями и режимом труда, заработком, невозможность учиться, плохие отношения с администрацией и с коллегами, рождение ребенка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительные поездки. В крупных организациях данные о текучести целесообразно анализировать по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся. Углубленный анализ можно проводить раз в год, а количественную оценку по подразделениям - ежемесячно. Это позволяет уточнить причины и своевременно предусмотреть мероприятия по закреплению кадров.

Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам. Для решения этих и других вопросов необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии.

В условиях обострения конкуренции и снижения доходности многие организации ищут резервы повышения собственной рентабельности. Один из таких резервов заключен в управлении уровнем текучести персонала, от которого в немалой степени зависит эффективность деятельности предприятия.

Сегодня задачи управления текучестью персонала перестали быть в организации второстепенными. При этом, формируя в организации программу снижения текучести и удержания персонала, особое внимание следует уделять конкретной целевой аудитории, т.е. формировать мотивационную программу в соответствии с целями организации по поддержанию баланса ее кадрового состава. Следует понимать, что в организации не могут работать только «звезды» и сотрудники «выше среднего».

Исследование теоретических основ проблемы текучести кадров и путей ее снижения позволил сделать следующие выводы:

1. Под текучестью кадров  понимают совокупность увольнений  работников по собственному желанию, а также за прогулы и другие  нарушения трудовой дисциплины.

2. Последствия текучести  зависят как от ее количественного  размера, так и от качественного  состава уволившихся (уволенных) сотрудников  организации. Это дает основание  говорить о целесообразности  использования на практике таких понятий и характеристик, как количественная норма текучести и качественный состав текучести, которые могут быть использованы для оценки ситуации в конкретной организации с текучестью персонала. Проводя такого рода оценку, важно понимать, что полное отсутствие текучести - это аномалия и признак нездоровой атмосферы в организации.

3. Текучесть, близкая к  нулю, вовсе не говорит об эффективности  организации, такая картина может характеризовать и ситуацию застоя. С другой стороны, излишняя текучесть - это еще более негативная ситуация, чем ее отсутствие.

4. При анализе состояния  дел с текучестью персонала  применительно к конкретной организации  важно учитывать не только  специфику ее бизнеса и сложившиеся на рынке значения нормы текучести. Следует принимать во внимание реализуемую организацией стратегию своего развития. При этом для организации в конкретный момент времени может сложиться значение нормы текучести, отличное от общепринятой величины, хотя разброс значений в каждой отдельной сфере бизнеса не должен быть значительным.

5. Если текучесть в  организации не выходит за  отраслевые «нормы», и ее качественный  состав определяется сотрудниками  из последних двух, наименее эффективных групп, а также, если после увольнения сотрудников и найма новых в компании поддерживается баланс кадрового состава, то можно говорить о том, что в компании нормальная, естественная текучесть, которая несет в себе определенные положительные последствия [33].

6. Поэтому основу концепции  снижения текучести персонала  должно составлять не только обеспечение повышения эффективности деятельности организации в целом, но и повсеместное развитие ее кадрового потенциала по сравнению с изменениями внешней среды.

7. При регулировании текучести  персонала необходимо выдерживать  определенные пропорции в рамках  различных категорий персонала, стремясь к формированию рационального  кадрового состава организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ процесса текучести кадров в гостинице

«Губернская»

2.1. Краткая характеристика  гостиницы.

Здания гостиницы, сделанные из красного кирпича с красивым белым декором, представляют собой архитектурный ансамбль 1818-1906гг. В разное время отдельные строения ансамбля принадлежали разным частным владельцам - купцам и мещанам. К 1908 году все строения по адресу Казанская улица 72 74 (ныне ул. Большевиков) принадлежали купцу В.Д. Сычугову. В 1916 году за долги по кредиту перед банком Веретенникова здания были проданы с публичного торга. Изначально владельцы усадьбы сдавали комнаты квартирантам, чему способствовала сама планировка зданий. Поэтому вполне закономерным стало открытие в них 6 ноября 1923 года губернского «Дома Крестьянина», прототипа современной гостиницы «Губернская». Гостиница несколько раз меняла названия «Дом колхозника», гостиница «Колос», мотель «Колос», при этом сохраняя свое функциональное назначение. В 1995 году гостинице присвоен статус памятника истории и архитектуры местного значения. В настоящее время от губернского дома крестьянина остались, пожалуй, только высокие потолки с лепниной и красивые чугунные колонны в вестибюле гостиницы. Однако стиль «ретро» сквозит во всем оформлении и евро ремонт делается с учетом исторической специфики гостиницы. Слова «патриархальное гостеприимство» присущи именно этой самой старейшей гостинице в Вятке. В гостинице на трех этажах расположены 42 номера. Вели рассматривать их с точки зрения функционального использования, все номера делятся на номера 1 и 2 категории, т. е эконом и стандарт, примерно поровну. Пользуются спросом и те и другие, в зависимости от востребованности различными сегментами клиентуры на настоящий момент.

Основным видом деятельности гостиницы «Губернская» является: оказание гостиничных услуг: номера, кафе, автостоянка.

Одной из целей функционирования и развития гостиницы является формирование корпоративной культуры предприятия в русле лучших традиций вятского края.

В условиях рыночной экономики среди множества проблем, связанных с обеспечением, как выживания, так и последующего нормального развития, главной и решающей является проблема качества предоставляемых услуг, которое зависит от состояния материально-технической базы и профессионализма персонала. В условиях ограниченности материальных возможностей на первый план выходит «человеческий фактор», т.е. работа с персоналом - обеспечение условий для повышения уровня мастерства работников, их социально психологическое и в том числе коммуникативной компетентности.