y">- консультативный  стиль управления (то же самое,  но решения принимаются совместно  совещательно),

- совместное  решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники  сами принимают решение, менеджер  сохраняет право вето).

Б. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:

- управление  через инновацию (разработка инновации  - как руководящее задание).

- управление  с помощью задания цели (На  каждом иерархическом уровне  задают цели, имеется свобода  в методе ее достижения, ограниченная  сметой и контролем).

     Преимущества: свобода реализации, осуществление  личных целей, ответственность за результат.

     Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный  контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль.

- управление  через согласование цели (Это  смешанная форма управления через  задание цели и через сопричастность  сотрудников. Сотрудники принимают  участие в установлении целей).

     Преимущества: согласование целей - лучшее условие  их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ, осуществление личных целей в  работе, общий контроль, ответственность, сопричастность.

     Недостатки: жесткая система планирования, затраты  времени на согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.

- управление  через правила решения.

- управление  через мотивацию.

- управление  через координацию.

- управление  только в исключительных случаях  (менеджер оставляет за сотрудниками  решения, связанные с выполнением  задач. Вмешательство происходит  в исключительных случаях - особо  критические ситуации, игнорирование  возможности решения, отклонения  от заданных целей).

В. Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач.

     Пять  типичных стилей руководства:

Стиль 1.1 (слабое управление) - нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении  задач менеджмента. Полезная отдача мала.

Стиль 9.1 (управление по задачам) - с сотрудниками обращаются, как с исполнительными  механизмами, можно добиться высокой  эффективности, но страдают человеческие отношения.

Стиль 1.9 (клубное управление) - господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач.

Стиль 5.5 (управление по среднему пути) - достигается  компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя  производительность труда.

Стиль 9.9 (сильное управление) - идеальный  стиль.

     Успех стиля управления можно оценивать  по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:

- по разработке продукции,

- организации,

- управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

     Наконец, применение стилей управления имеет  определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства). Эффективность  стилей управления нельзя оценивать  вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:

- личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования),

- зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков),

- организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля),

- условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

1.5 Принципы выбора эффективного  стиля лидерства

 
 

       Дальнейшее  изучение  процесса  эффективного  лидерства   привело   к

созданию  системной модели. Она в значительной степени впитала в себя в  идеи рассмотренные выше и существенно расширила  взгляд  на  лидерство.  В  конце 1995  г в США на  основании проведенных исследований,  широких опросов практиков, ученых разработала модель лидерства (Лобанов В.,1996).

       Модель  «Основы  эффективного  лидерства»  разрабатывалась   в  рамках

единой  государственной программы в  течение пяти  лет  специальной  комиссией под  руководством  вице-президента   Горна.   Перед   программой   ставились следующие задачи:

- создание  гибкой и надежной системы  найма;

- преобразование  квалификационной системы;

- улучшение  системы исполнения решений;

- совершенствование  системы обучения и развития  служащих;

- обеспечение  равных возможностей для всех  работающих сотрудников;

- сокращение  бумажных потоков;

- формирование  партнерских отношений между  служащими и руководителями.

       Разработанная модель лидерства  является иерархической,  ориентирована на стратегический, оперативный  и  тактический   уровни  руководства.  Кроме того,  она  является  ступенчатой,  позволяет  последовательно  развивать  и совершенствовать   качества   персонала   (Табл.   2).   Приведенное   здесь определение каждого из качеств, раскрывает его основное содержание. 

Таблица 1.2 Основы эффективного лидерства

 
 

       Анализ таблицы 1.2  показывает,  что для каждого уровня  руководства

существует  свой характерный набор деловых  качеств и уровень  компетентности.

      При этом более высокий уровень управления  организацией  требует  и  большей компетентности. Отметим  также,  что  для  предпринимательской  малой   или средней организации руководитель должен объединять в себе все эти  качества. Такие требования предполагают не только наличие таланта, но и  значительного запаса специальных знаний.

       Модель лидерства  унифицирует   основные  требования  к  руководителям различных уровней. Это, в свою очередь,  позволяет :

    - создавать систему отбора новых  работников, ориентированную на  развитие требуемых качеств и знаний;

    - проводить оценку персонала  в соответствии с выбранными  стандартами.

       Эта  системная   модель   была   увязана с ситуационной моделью

деятельности  руководителя, получившей название «Ядро  квалификации

руководителей». Она ориентирована на деятельность руководителей  высшего звена. Модель, ставит  в  соответствие  каждому  направлению  деятельности руководителя определенные деловые  качества.  Связь  ситуаций  и качеств в таблице 6 выделена темным цветом. 
 
 
 
 
 
 
 
 

2 ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОБЪЕКТА  ИССЛЕДОВАНИЯ

2.1 Краткая характеристика СПК «Красный  Урал»

 

     Наименование  хозяйства - сельскохозяйственный производственный кооператив «Красный Урал»

      Юридический и почтовый адрес: 452522 Республика Башкортостан Кигинский район, село Еланлино ОКПО-03706054; ИНН 0230001016.

      СПК «Красный Урал» Кигинского района РБ расположен в северо-восточной части  республики и занимает 4501 га, в том  числе сельхозугодий 3893 га, пашни 1404 га Центральная усадьба находится  в селе Еланлино, расстояние от которой  до районного центра 45 км.

      Основное  производственной направление - скотоводческое-зерновое.

     СПК «Красный Урал» оказывает значительное воздействие на социально-экономическую  ситуацию в районе. Среднегодовая  численность работников 66 человек, из них заняты на сельхозпроизводстве 65 человек.

      Анализ  текущего положения колхоза показывает, что современное состояние сельского  хозяйства характеризуется как  неустойчивое, оно проявляется в  уменьшении объемов производства продукции  и ухудшении финансового состояния. В результате чего у хозяйства  накопился большой объем кредиторской задолженности. Среди внутренних факторов, снижающих эффективную деятельность, следует отметить значительный физический и моральный износ используемых основных средств- зданий, техники, оборудования, недостаток оборотных средств для  оптимального развития производства.

      За 2010 год хозяйством получено 9,5 млн.рублей валовой продукции. Произведено 4400 ц зерна, 496 ц мяса в живом весе, 4688 ц молока. Имеются некоторые  положительные результаты в растениеводстве. Увеличилось производство зерна  на 8% по сравнению с прошлым годом, а также овощей на 5%. Отрасль животноводства остается на уровне прошлого года. Не допущено снижение поголовья КРС.

      По  финансовой устойчивости наше хозяйство  относится к третьей группе. При  этом СПК «Красный Урал» считает  необходимость усилить координации  на следующие направления: на создание экономических финансовых условий, стимулирующих резкое увеличение производства зерна, молока, мяса, повышение качества произведенной продукции и рентабельности производства; на проведение комплексных  мероприятий, направленных на стабилизацию финансового положения и повышения  уровня платежеспособности хозяйства.

      Все эти экономические меры осуществимы  при условии государственной  поддержки- реструктуризации задолженности  прошлых лет.

Оценочные критерии

      Основными составляющими финансовой проблемы хозяйства являются:

• низкие цены на сельскохозяйственную продукцию, что обуславливает незначительный объем денежных поступлений от реализации продукции;
• высокие цены на промышленную продукцию, горюче-смазочные материалы, топливно-энергетические ресурсы, минеральные удобрения;
• высокий уровень ставки налогов по налогообразующим факторам;
• сезонный характер производства и поступления финансовых ресурсов;
• недоступность банковского кредита и нехватка средств для сезонного финансирования производства;
• отсутствие адекватных затрат на производство денежных поступлений привело к физической амортизации значительной части основных средств хозяйства, закупки техники и оборудования почти прекратилось.