Наконец, третий блок предполагает аудит
системы управления персоналом (СУП). Здесь
детальному анализу подвергаются технологии
управления персоналом: как они представлены,
насколько удовлетворяют стратегическим,
тактическим, оперативным целям и задачам
компании. В ходе аудита СУП, в частности,
оценивается, корректно ли ведется кадровое
делопроизводство; как обновляется качественный
состав персонала и адекватно ли изменяются
требования к нему; организована ли работа
с молодежью и новыми сотрудниками; оптимальны
ли процедуры отбора, приема на работу
и адаптации; насколько эффективны системы
оценки и обучения персонала, если компания
использует таковые [7, с. 8].
Для того, чтобы кадровый аудит был проведен
грамотно и профессионально менеджеру
по персоналу, проводящему кадровый аудит,
важно понять, какие направления деятельности
и с какой эффективностью осуществляются
в организации. Краткое описание этих
направлений представлено в таблице (Приложение
А).
Итак, предметом кадрового аудита являются
все составляющие процесса управления
организацией в целом, а также функциональные
процессы управления персоналом.
Профессиональный и своевременный кадровый
аудит дает следующие результаты [8, с.
23]:
- выявление основных кадровых проблем
подробно и четко с выяснением их причин;
- возможность разработки программ по
оптимизации затрат на управление персоналом
компании.
- оценку степени соответствия существующей
структуры и численности кадрового состава,
стоящим перед организацией задачам;
- критические точки и зоны риска в сложившейся
системе управления персоналом;
- оценку готовности персонала к реализации
целей и задач организации;
- явные, скрытые и потенциальные источники
угроз и рисков, связанных с персоналом;
- источники возникновения стрессогенных,
проблемных и конфликтных ситуаций;
- рекомендации по оптимизации и повышению
эффективности управления человеческими
ресурсами компании.
Благодаря кадровому аудиту каждый руководитель
будет иметь четкое представление о кадровых
ресурсах своей организации. Ведь залог
успеха деятельности любой организации
- сбалансированная кадровая политика.
Проблема повышения эффективности медицинских
услуг в последние годы считается важнейшей
в деле реформирования системы здравоохранения
России. А основным препятствием на пути
реализации реформ, считает Улумбекова
Г.Э, становится недостаточная степень
готовности медицинских кадров решать
актуальные задачи [9, с. 96].
Приоритетным направлением в повышении
эффективности медицинских услуг является
тщательно продуманная работа с кадровым
потенциалом организации. Как уже было
указано, понятие «кадровый потенциал»
отражает ресурсный аспект социально-экономического
развития [10]. Кадровый потенциал медицинской
организации можно определить как совокупность
способностей всех ее работников для решения
задач, установленных руководством.
Для комплексной оценки кадрового потенциала
используются три группы взаимодополняющих
оценок: стоимостные, количественные и
качественные [11, с. 64].
Стоимостные оценки базируются на возникшей
в 60-е годы нашего столетия теории «кадрового
капитала», одним из наиболее известных
сторонников которой является американский
ученый Р. Ликерт.
Известны два основных подхода к стоимостной
оценке кадрового потенциала:
- модели активов (затратный
подход);
- модели полезности.
Оценка стоимости кадрового потенциала
по модели активов (затратный подход):
- учет затрат на капитал (по
аналогии с основным капиталом) и его амортизацию;
- долгосрочные вложения, увеличение
размера «человеческого капитала»;
- нормативные сроки амортизации;
- списание потерь.
Оценка стоимости кадрового потенциала
по модели полезности:
- оценка эффекта (полезности)
тех или иных кадровых инвестиций;
- оценка экономических последствий
трудового поведения людей в результате
проведения тех или иных мероприятий:
рост производительности; улучшение качества;
увеличение продажи; сокращение срока
освоения мощностей и т.п. Количественные оценки кадрового потенциала определяются
по таким показателям, как численность
персонала, профессионально-квалификационный
состав, половозрастной состав, укомплектованность
по должностям, специальностям и профессиям,
соотношение среднего разряда работ и
рабочих и др.
Качественные характеристики кадрового потенциала
(организационная культура, корпоративный
дух, наличие формальных и неформальных
групп, социально-психологический климат)
дают оценку коллективу организации в
целом.
Индивидуальные характеристики кадрового потенциала
(квалификация, профессиональный опыт,
качества менеджера, психофизиологические
особенности, владение ноу-хау, конкурентоспособность
на рынке труда) служат для оценки профессионально-личностных
качеств отдельных руководителей, специалистов
и работников.
С точки зрения Суходоевой Л.Ф., оценка
кадрового потенциала должна отвечать
целям, задачам и требованиям организации
в зависимости от жизненного цикла ее
развития и финансовых возможностей инвестирования
в кадровый капитал [12, с. 165].
Последующей стадией кадрового аудита
является реструктуризация кадрового
потенциала предприятия.
Отметим также, что профессиональный
аудит медицинских работников нельзя
рассматривать как формальное мероприятие,
поскольку он должен стать информационной
базой для подготовки и апробации новых
мотивационных моделей в кадровой работе
и последующему повышению эффективности
медицинских услуг. На наш взгляд, необходим
регулярный мониторинг потребностей работников
с целью более эффективного управления
ими.
Итак, аудит кадрового потенциала - это
процесс выявления, измерения и предоставления
информации о человеческих ресурсах лицам,
принимающим решения в организации для
того, чтобы обеспечить раннюю диагностику
проблем. Внедрение профессионального аудита в
практику медицинских организаций позволит
повысить социально-экономическую эффективность
медицинских услуг, если руководство будет
проводить четкие управленческие воздействия
по результатам его проведения.
1.2 Кадровый потенциал
медицинских организаций
Кадровый потенциал
организации – это имеющиеся и потенциальные
возможности работников, как целостной
системы (коллектива), которые используются
и могут быть использованы в определённый
момент времени для достижения целей перспективного
развития предприятия [13, с.25].
Кадровый потенциал
организации – составляющая трудового
потенциала, выражаемая в степени профессиональной
и квалификационной пригодности людей
к выполнению высокоинтеллектуальной
работы, наделённых соответствующей профессиональной
подготовкой, навыками в труде и личными
способностями. Каждый работник обладает
трудовым потенциалом – совокупностью
физических и духовных качеств человека,
определяющих возможность и границы его
участия в трудовой деятельности, способность
достигать в заданных условиях определённых
результатов, а также совершенствоваться
в процессе труда.
Кадровая составляющая
является важнейшим специфичным компонентом
трудового потенциала, что определяется
особой ролью живого творческого труда
в научной и научно-инновационной деятельности.
Именно кадры своим трудом приводят в
движение остальные элементы потенциала
[14, с.16].
Сущность кадрового
потенциала состоит в том, что он является
системным признаком и возникает в результате
синергетических взаимодействий его составляющих,
как во временном разрезе, так и в квалификационно-функциональном
разделении сотрудников организации [14,
с.16].
Правильное применение
возможностей и выявление скрытых способностей
медицинского персонала способствует
эффективному и устойчивому развитию
организации, как в краткосрочной, так
и в долгосрочной перспективе. Кадровый
потенциал может быть рассмотрен с двух
точек зрения: с точки зрения его формирования
и с точки зрения его использования, на
которые оказывает влияние система факторов,
их можно также разделить на две группы:
внешние и внутренние:
1) внешними являются:
уровень экономического развития,
социальная политика, уровень НТП,
состояние рынка труда, система
образования, государственная кадровая
политика и др.;
2) внутренние
– материально-техническая база
медицинского учреждения, стиль
управления, организационная культура,
условия и организация труда,
должностное и квалификационное
продвижение, мотивация и стимулирование
труда, социальное развитие и
др. На практике эти процессы
кадрового потенциала: формирования
и использования тесно взаимосвязаны.
Кроме того, на уровень кадрового
потенциала влияют: миссия, цели
и задачи организации, именно
они определяют требования к
персоналу конкретного медицинского
учреждения [15, с.22].
Для медицинских
организаций важнейшим источником формирования
и развития кадрового потенциала являются
знания, умения и навыки, т.е. приобретённые
способности и возможности.
Мерой оценки формирования
кадрового потенциала, по мнению Вялкова
А.И., выступает рациональное использование
и степень сбалансированности профессионально-квалификационных
характеристик медицинского работника
с требованиями развивающегося учреждения,
и заключается в более полном выявлении
и реализации способностей каждого работника
организации, усилении творческого и содержательного
характера труда, поднятии профессионально-квалификационного
уровня работников с учётом его всестороннего
стимулирования и соответствующей оценки
вклада каждого работника в конечные результаты
деятельности [16, c. 48]. В случае нерационального
использования квалификационных и других
способностей работников, даже если медицинская
организация имеет совершенную материально-техническую
базу производства, располагает новейшей
техникой и технологией, производственный
процесс не может осуществляться нормально.
Кадровый потенциал
медицинских организаций составляют администрация,
врачебный персонал, средний медицинский
персонал (медицинская сестра, фельдшер)
и младший медицинский персонал (младшие
медсестры, санитарки). Как правило, в медицинских
организациях основной проблемой
является недостаточная укомплектованность
штата ведущими специалистами по профилю.
И хотя показатели укомплектованности
действующих учреждений медицинским персоналом
в целом имеют положительную динамику,
руководители, тем не менее испытывают
значительные трудности, особенно на фоне
естественного оттока людей старше 50 лет:
нехватка квалифицированных кадров, значительное
расхождение требований к навыкам сотрудника
со стороны работодателя с реальными предложениями
соискателей, высокая стоимость подготовки
специалиста в сочетании с трудностями
его удержания в организации на большой
срок [17, с.49].
Основная цель управления
кадровым потенциалом медучреждений в
современных условиях – поиск оптимального
сочетания эффективных вариантов обучения
персонала, повышения квалификации и трудовой
мотивации персонала, с целью развития
способностей работников и стимулирования
их к выполнению работ более высокого
уровня.
Развитие персонала
в организациях здравоохранения, в первую
очередь, осуществ-ляется путем повышения
профессиональных знаний, умений и навыков
специалистов, совершенствования их деловых
качеств, подготовки их к выполнению новых
трудовых функций, связанных с будущими
потребностями организации, и направлены
на достижение одной цели – подготовка
персонала к успешному выполнению стоящих
перед ними задач:
- подготовка
сотрудников к будущим изменениям;
- повышение эффективности
выполнения сотрудниками текущей
работы;
- повышение общего
уровня компетенции сотрудников,
расширение их кругозора, создание
возможности для роста [18, с.16].
Профессиональное
обучение – является и частным интересом.
Основной критерий ликвидности, востребованности
работника на рынке труда – его профессионализм.
Здесь следует отметить, что кадровый
потенциал – это не только потенциал индивидуальных
потенциалов работников, здесь действует
закон синергии. Вступая в трудовые отношения,
работники медицинской организации, обладающие
определённым уровнем потенциала, обмениваются
знаниями, навыками, профессиональным
опытом, осуществляют деятельность в определённых
условиях организации (внутренняя среда),
интегрируются в коллектив, в результате
чего появляется новый структурный уровень
– кадровый потенциал коллектива (организации).
Другими словами, условия, созданные в
организации, повышают данный показатель
в целом.
Модель структуры
и характеристики кадрового потенциала
организации приведены на рисунке 1 [19,
с. 26].
Рисунок 1 – Модель
структуры и характеристики кадрового
потенциала организации
В соответствии
с рисунком 1, кадровый потенциал организации,
выступая в единстве пространственных
и временных характеристик, концентрирует
в себе одновременно три уровня связей
и отношений [19, с.26]:
1) во-первых, отражает
прошлое, т.е. представляет собой
совокупность свойств, накопленных
системой в процессе ее становления
и обусловливающих ее возможность
функционирования и развития;
2) во-вторых, характеризует
настоящее с точки зрения практического
применения и использования способностей
персонала. Это позволяет провести
различие между реализованной
и нереализованной возможностями;