Анализ кадрового потенциала: перемещение, работа с кадровым резервом

Вместе с тем, профессиограмма, регламентирующая профессиональные требования, не фиксирует собственно должностные функции, возлагаемые на конкретных должностных лиц и, соответственно, не может быть единственным критерием отбора. Дополнительным уточняющим фактором является должностная инструкция .Поскольку в каждой организационной структуре на одно и то же должностное лицо могут возлагаться различные функции, требующие от конкретного специалиста дополнительной компетентности в самых различных сферах деятельности, возникает необходимость отследить и проанализировать эти дополнительные компетенции.Именно поэтому должностная инструкция не должна носить формально-абстрактный характер, а призвана отражать реальные задачи и функции, возлагаемые на конкретное должностное лицо. В Приложении 2 в качестве примера приведена выдержка из должностной инструкции начальника отдела маркетинга.

Приложение 2 

 

К кандидатам на выдвижение, кроме профессиональных и должностных, зачастую предъявляются также специальные требования . В их числе могут быть:

• предельные ограничения некоторых критериев отбора — образование, возраст, пол, стаж работы и т. д.;
• перечень должностей, которые являются трамплином для выдвижения на резервируемую должность;
• четко определенные показатели эффективности работы на предыдущей должности (например, производительность труда, количество рационализаторских предложений, объемы продаж и т. д.).

Очевидно, что далеко не каждая должность требует построения столь  сложной и многоуровневой системы  требований к кандидату на замещение. Вместе с тем, важно, чтобы для  каждой резервируемой должности  была разработана идеальная модель требований , исходя из которой будет формироваться программа аттестации кандидатов и будут составляться характеристики кандидатов по результатам отбора. Что касается организации самой процедуры отбора (формирования резерва), то ее целесообразно проводить в рамках общей плановой аттестации персонала компании. Тем более что это позволяет охватить всех потенциальных кандидатов и подобрать по несколько кандидатур на каждую резервируемую должностную позицию. Наличие двух кандидатов, во-первых, позволяет в дальнейшем сравнить динамику роста их компетентности и, во-вторых, стимулирует здоровую конкуренцию между ними. Вместе с тем, нецелесообразно чрезмерно преумножать перечень резервистов, поскольку это крайне усложняет дальнейшую работу с резервом, а снижение вероятности будущего назначения — снижает мотивацию достижений.В формате нашей статьи мы, к сожалению, не имеем возможности углубиться в рассмотрение технологии проведения самой аттестации (это тема для отдельного материала). Вместе с тем, процедура формирования резерва не завершает тему работы с кадровым резервом, а напротив, — продвигает нас к анализу следующего, не менее важного этапа этой работы — планированию индивидуальной карьеры . 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Кадровый потенциал предприятия  и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные  характеристики, которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены абсолютными и относительными показателями.

Именно количественными, качественными и структурными характеристиками определяются принципы, на которых  должно базироваться управление кадровым потенциалом организации: соответствие трудового потенциала характеру, объему и сложности выполняемых трудовых функций и видов работ; обусловленность  структуры трудового потенциала материально-вещественными факторами  производства; эффективнее использование  трудового потенциала; создание условий  для профессионально-квалификационного  развития персонала, служебного продвижения  и расширения профиля, умений и навыков работников.

Совокупность качественных и количественных характеристик  кадрового потенциала, а также  принципов управления им может дать представление о состоянии персонала  предприятия и тенденциях его  изменения для целей управления персоналом, в том числе планирования, анализа и разработки мероприятий  по повышению эффективности использования  трудовых ресурсов предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Литература

 
 

1. Кибанов А.Я. Основы управления пероналом: Учбник. – М.: ИНФРА-М, 2002.

2. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА – М, 2006. – 638 с. – (Высшее образование).

3. Поршнев А.Г. Управление  организацией: Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003.

4. Турчинов А.И. Управление  персоналом: Учебник/Под общ. ред. А.И. Турчинова. – М.:Изд-во РАГС, 2002.

5. Шлендера П.Э. Управление персоналом: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации» и «Управление персоналом» /[Шлендер П.Э. и др.]; под. ред.проф. П.Э. Шлендера. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 320 с.