Анализ кадрового потенциала: перемещение, работа с кадровым резервом

К_к=1+V(μ-1)                    (6)

где V— удельный вес квалифицированных работников в общей численности; μ - коэффициент редукции труда, принимается равным тарифному коэффициенту, отражающему квалификацию работника (сложность труда) в диапазоне от 1,0 до 6,0; К_п — показатель роста Производительности труда при различной возрастной и половой структуре коллектива.

5. Движение (перемещение)персонала.

Эффективная работа с кадровым резервом невозможна (по умолчанию) без  понимания общей логики и закономерностей  процесса движения персонала в компании. Движение персонала — базисная категория кадрового менеджмента. Персонал компании не бывает статичен. Желают менеджеры этого или нет, но процесс движения персонала (прием на роботу — внутренние перемещения — увольнения) является той реальностью, с которой неизбежно приходится считаться. При этом важнейшей характеристикой процесса является его необратимость . К сожалению, на клавиатуре управления кадрами отсутствует клавиша «Backspace». Речь идет о том, что кадровые назначения, в особенности повышения работников в должности, крайне сложно безболезненно «отыграть назад». Ошибки в организации движения персонала внутри компании, как правило, приводят к увольнению сотрудников, которые могли еще принести большую пользу компании.Движение персонала, как и любую другую реальность, практически невозможно оценить простыми категориями вроде «хорошо» или «плохо». Любая реальность противоречива, в ней есть свои положительные и отрицательные стороны. Поэтому ее суть заключается не в оценках, а в способности управлять процессами — эффективно использовать позитив и максимально нивелировать негатив.Что же такое управление процессами? Прежде всего — это знание закономерностей функционирования, четкое отслеживание внутренней динамики, а также стимулирование развития на основе понимания тенденций изменений и их моделирования.

Оборот персонала Перейдем от размышлений об идеальных материях к рассмотрению практических проблем. Если мы утверждаем, что движение персонала является противоречивым процессом, необходимо это продемонстрировать. Тем более что в классических (консервативных) моделях кадрового менеджмента всегда доминировала мысль, суть которой такова: «Стабильность коллектива — высшее благо для компании». Соответственно стабильность противопоставлялась текучести как крайней форме оборота кадров.Действительно, повышенный оборот кадров приносит компании немалый ущерб, в частности:

• нарушаются коммуникации — сотрудники теряют привычных функциональных партнеров, за счет чего может снижаться производительность труда;
• на оставшихся сотрудников перекладываются большие функциональные нагрузки (по крайней мере временно);
• изменяется социально-психологический климат в коллективе;
• снижается предсказуемость реакций на управленческие действия;
• возникают дополнительные затраты для компании, связанные с набором, обучением и временной подменой кадров и т. п.

Бессмысленно оспаривать очевидный факт: текучесть кадров — негативное явление . Вместе с тем еще раз хотелось бы подчеркнуть, что этот процесс является лишь гипертрофированной формой движения персонала — реальности, которую невозможно устранить или отменить (например, приказом по фирме). Поэтому принципиально важно, с одной стороны, разобраться в причинах возникновения текучести кадров и минимизировать это явление, с другой — обнаружить и использовать позитив, который характеризует движение персонала.Давайте задумаемся над тем, что:

• мобильность персонала помогает управленцам избавляться от аутсайдеров и стимулировать организационные изменения;
• появляется возможность своевременно омолаживать штат сотрудников и привлекать людей с новыми взглядами;
• управленцы среднего и высшего звена получают дополнительный инструмент мотивации перспективных сотрудников — при потере одних увеличиваются шансы удержать других;
• для оставшихся сотрудников появляется возможность получения дополнительной работы и заработка;
• специалисты, обладающие менеджерским потенциалом, получают не иллюзорные, а реальные перспективы карьерного роста.

Движение персонала предоставляет  управленцам дополнительную свободу  маневра. Это козырь, особенно в ситуации, когда компания требует не просто эволюционного реформирования, а более радикальных методов организационно-управленческой коррекции. Ведь давно сложившийся и практически не изменяющийся коллектив всегда обладает повышенным консерватизмом, инертностью и, как следствие, склонен противодействовать любому агенту изменений (как внешнему, так и внутреннему).Относительно универсальную формулу контроля и оптимизации движения персонала можно сформулировать следующим образом: «В ситуации стабильного роста показателей работы компании оборот кадров необходимо сдерживать, а в ситуациях реформирования и внедрения организационных изменений — инициировать» . Все остальные варианты являются лишь градациями, расположенными между этими двумя полюсами. Однако для того, чтобы ситуация оставалась контролируемой и управляемой, необходимо вести статистику, фиксирующую движение персонала абсолютными и относительными показателями оборота.К абсолютным показателям движения персонала, как правило, относят оборот по приему и оборот по выбытию. Оборот по приему отражает число лиц, зачисленных на работу, а оборот по выбытию — уволившихся из организации за фиксированный промежуток времени. Считается, что в нормальных условиях функционирования компании оборот по выбытию не должен превышать 5% в год. Превышение этого порога, с поправкой на конкретные условия, можно трактовать как текучесть кадров . При этом в расчет не принимаются работники, выбывшие по объективным причинам: воинская служба, состояние здоровья, возраст.Дополнительными абсолютными показателями движения персонала являются следующие величины:

• число сменившихся работников — меньшая величина из численности принятых и уволенных за отчетный период работников;
• показатель постоянства коллектива — разница между списочной численностью на начало отчетного периода и численностью уволившихся работников в этот же период.

Относительный оборот персонала  можно фиксировать при помощи вычисления ряда комбинированных показателей. Так, Владимир Веснин в книге «Практический  менеджмент персонала» (Москва, 2003) выделяет пять таких показателей: