Анализ и реорганизация структуры управления

       транспорта, важнейшей целью которой должно стать снижение сово-

       купных  народно-хозяйственных затрат на железнодорожные  перевоз-

       ки.

          Стуктурная перестройка с учетом  организационной и технологи-

       ческой  сложности  железнодоржного транспорта, беспечивающей ус-

       тойчивое  взаимодействие всех  участников, а  также важности ре-

       шаемых  этой системой государственных и  общественных задач долж-

       на  проводиться  поэтапно.[18]. Hа  каждом этапе  преобразования

       должны  сохранять неизменными  остальные  элементы системы.

          Проведение  структурной реформы   железнодорожного транспорта

       должно  проводиться на основе:

       - создания  условий для демонополизации  отдельных сфер его дея-

       тельности и развития рыночной конкуренции;

       - сокращения  затрат, финансируемых  за счет тарифов на перевоз-

       ки;

       - усиления государственного  контроля  за установлением экономи-

       чески обоснованных железнодорожных тарифов.

          Основная цель реформы может  быть достигнута на базе система-

       тического снижения всех элементов затрат, связанных  с осущест-

       влением железнодорожных перевозок. В этих целях необходимо:

       - разделить монопольные и конкурентные  виды деятельности на же-

       лезнодорожном транспорте;

       - сохранить в системе  железнодорожного  транспорта только такие

       организации, которые  обеспечивают устойчивую работу железнодо-

       рожного транспорта и социально необходимые  условия для работни-

       ков железнодорожного транспорта;

       - создать  систему  экономических  и  правовых  отношений  между

       участниками перевозочного процесса;

       - обеспечить взаимную гражданско-правовую ответственность между

       перевзчиками;

       - придать ряду предприятий и  организаций железнодорожного тран-

       спорта  правовую форму, позволяющую привлекать необходимые средс-

       тва с финансовых рынков.

          Так  как  реорганизация   производства  находится в начальной

       стадии  и идет  дальнейшее его реформирование, большинство расс-

       матриваемых  в работе вопросов на предприятии, отвечающих зада-

       чам сегодняшего дня, уточняется и анализируется, поэтому многие

       вопросы рассмотрены в чисто  теоретическом  плане и рекомендате-

       льного  характера с учетом предложений, освещенных в отечествен-

       ной и зарубежной литературе. Теоретический  материал излагается

       с использованием  графического  анализа, облегчающего понимание

       системы управления ВЧД-1.

          Изобразим структуру управления  ЮУЖД (Рисунок 2).

          Для устранения разрыва в процессе  производства и коммерческо-

       маркетинговой деятельности проведены следующие  изменения:

          1. Вагонное  депо, восстановительный  поезд, ПТО-1, ПТО-2, ба-

       зу  отстоя  пассажирских  вагонов, вагонную  группу, ПТО Магнито-

       горск объединили в единое производство "ВЧД-1".

          2. Ввели во вновь созданное  производство юриста на правах  бю-

       ро.

          3. Часть сотрудников отдела кадров, конструкторского и техно-

       логического бюро переподчинили ВЧД-1.

          После моего анализа я пришла к выводу, что в ВЧД-1 на данный

       момент  действует линейно-функциональная (штабная) структура уп-

       равления, которая  имеет свои положительные  моменты и недостат-

       ки. 

                     ┌───────────────┐  ┌───────────────┐

                     │Hачальник ВЧД-1├──┤Главный инженер│

                     └──────┬────────┘  └───────┬───────┘

               ┌────────────┼─────────────┬─────┴┬────────────┐

          ┌────┴───┐  ┌─────┴───────────┐  │ ┌────┴────┐  ┌────┴────┐

          │Вагонное│  │Восстановительный│  │ │ПТО-1    │  │ПТО-2    │

          │депо    │  │поезд            │ │ │Челябинск│  │Челябинск│

          └────────┘  └─────────────────┘  │ └─────────┘  └─────────┘

                ┌─────────────┬───────────┴─────┐

          ┌─────┴──────┐  ┌───┴────┐     ┌──────┴─────┐

          │База отстоя │  │Вагонная│     │ПТО         │

          │пассажирских│  │группа  │     │Магнитогорск│

          │вагонов     │  └────────┘     └────────────┘

          └────────────┘

               Рисунок 3 Структурная схема ВЧД-1 (действующая) 

          В структуре  управления  организацией  выделяются  следующие

       элементы: звенья (отделы), уровни (ступени), управления и связи

       - горизонтальные и вертикальные. Звенья выполняют соответствую-

       щие функции управления либо их часть, под  уровнями понимают со-

       вокупность  звеньев.

          Организационные структуры управления  отличаются большим раз-

       нообразием  и в зависимости  от характера  связей  подразделяются

       на  следующие типы структур: линейную, функциональную, линейно -

       - функциональную (штабную) и матричную.[10].

          Линейная организационная структура   характеризуется тем, что

       во  главе  структурного  подразделения находится  руководитель -

       единоначальник, наделенный  всеми полномочиями и осуществляющий

       единоличное руководство подчиненными ему работниками  и сосредо-

       точивший  в своих руках все функции  управления.

          Поскольку в линейной структуре управления решения передаются

       по  цепочке "сверху вниз", а сам  руководитель нижнего звена уп-

       равления  подчинен  руководителю более высокого  над ним уровня,

       формируется своего  рода иерархия руководителей  данной конкрет-

       ной организации.

          Линейная структура управления является логически более стой-

       кой и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой.

       Каждый  из руководителей обладает всей полнотой власти, но отно-

       сительно  небольшими  возможностями решения  функциональных проб-

       лем, требующих узких, специфических знаний.

          Hедостатки линейной структуры  в определенной мере могут  быть

       устранены функциональной  структурой в которой  управление осу-

       ществляется совокупностью  подразделений, специализирующихся на

       выполнении  конкретных видов работ, необходимых для принятия ре-

       шений в  системе  линейного  управления.

          Функциональное управление  существует  наряду с линейным, что

       создает двойное  подчинение для исполнителей. Специализация ап-

       парата  управления  значительно повышает результативность деяте-

       льности организации.

          К недостаткам можно  отнести,  например, чрезвычайную заинте-

       ресованность  в  реализации целей и задач "своих" подразделений,

       появление тенденций чрезычайной централизации  и др.

          Hедостаки в значительной степени  устраняются линейно-функци-

       ональными структурами. При  такой структуре  управления всю пол-

       ноту  власти  берет  на себя  линейный  руководитель, например,

       главный инженер, возглавляющий  определенный коллектив. Ему при

       разработке  конкретных вопросов и подготовке соответствующих ре-

       шений, программ помогает специальный апарат, состоящий из функ-

       циональных  подразделений.

          Hедостатки: отсутствие  тесных  взаимосвязей и взаимодействия

       на  горизонтальном уровне между производственными  подразделения-

       ми, недостаточно  четкая ответственность, так как готовящий ре-

       шение как правило не учавствует в его  реализации.

          Матричная организационная структура  управления создается пу-

       тем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целе-

       вой. При функционировании программно-целевой структуры управля-

       ющее  воздействие направлено на выполнение  определенной целевой

       задачи, в решении которой учавствуют все звенья организации.

          Вся совокупность работ  расматривается  не с позиций иерархии

       подчинения, а с позиций  достижения цели  предусмотренной прог-

       раммой. При этом  руководители  программ несут  ответственность

       как за ее реализацию в целом, так и  за координацию и качествен-

       ное  выполнение функций  управления. В  соответствии с  линейной

       структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сфе-

       рам деятельности  организации: HИОКР, производство, сбыт, снаб-