Анализ и проектирование системы управления персоналом

Глава 2. процесс анализа и проектирования системы

управления  персоналом (на примере ООО "ВЕN")

2.1. Краткая характеристика  деятельности ООО  "ВЕN".

Управленческий, основной и вспомогательный персонал фирмы

     Фирма ООО «ВЕN», зарегистрированная 27 декабря 1995 г. Департаментом муниципального имущества администрации г. Волгограда за № 807, является обществом с ограниченной ответственностью (ООО).

     В своей деятельности ООО «ВЕN» руководствуется Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом от 8 февраля 1998 г. “Об обществах с ограниченной ответственностью”²⁴, а также Учредительным договором о создании Общества и Уставом. Общество владеет правами юридического лица с момента его  государственной регистрации²⁵.

     Место нахождения и почтовый адрес Общества: 400005, город Волгоград, Центральный район, ул. Советская, 20.

     ООО «ВЕN» зарегистрировано:

• в Регистрационной палате г. Волгограда (Свидетельство о регистрации № 3000661 от 25 февраля 1999 г.);
• в Государственной налоговой инспекции по Центральному району г. Волгограда (Свидетельство серия 34 № 0016206 от 1 марта 1999 г.; ИНН 3444080412);
• получена лицензия ТД № 0004516 от 9 апреля 2002 г.

     Назначение  ООО «ВЕN» - получение прибыли, а также покупка и реализация предметов одежды.

     Основные  цели создания ООО «ВЕN»:

• участие в ускоренном насыщении товарного рынка продукцией;
• оказание физическим и юридическим лицам платных услуг;
• извлечение прибыли.

     Для достижения указанных целей ООО  «ВЕN» осуществляет следующие виды деятельности:

• торгово-закупочная деятельность;
• розничная, оптовая торговля предметами одежды и бельевыми принадлежностями;
• комиссионная торговля;
• осуществление в установленном порядке внешнеэкономической деятельности.

     В ООО "ВЕN" осуществляется комплекс мероприятий по структурной перестройке производства и адаптации деятельности в условиях развития рыночных отношений. Значительно увеличен ассортимент предлагаемых дополнительно услуг (раскрой ткани, подгонка по фигуре, утюжка и  т.п.).                                                  

     В 2004 г. ООО "ВЕN" реализовано продукции на 32122500 руб.

     Актом, устанавливающим для предприятия  структуру управленческого аппарата, штаты и должностные оклады работающих, является штатное расписание.

     Функциональное  разделение труда в ООО «ВЕN» предполагает обособление отдельных функций и выделение работников для их выполнения. С учетом этого признака весь персонал ООО «ВЕN» подразделяется на три категории: управленческий, основной, или оперативный, и вспомогательный.

     Структура управления ООО «ВЕN» носит линейно-функциональный характер (см. приложение 2).

     Управленческий  персонал ООО «ВЕN» состоит из работников, обеспечивающих управление производственным и трудовым процессом. Сюда входят руководящие работники — директор, коммерческий и исполнительный директора, менеджеры, главный бухгалтер.

     Общее руководство ООО «ВЕN» осуществляет директор, он же руководит планово-экономической работой. Ему же подчинены службы, занимающиеся вопросами труда и заработной платы, бухгалтерского учета и финансов (бухгалтерская служба).

     Исполнительный  директор занимается подбором кадров и организует повышение их квалификации, обеспечивает охрану труда, технику безопасности и пожарную безопасность.

     Коммерческий  директор руководит коммерческой деятельностью; в ведении исполнительного директора находятся вопросы организации производственных (торговых) операций и хозяйственного обслуживания.

     Бухгалтерский аппарат принимает от материально ответственных лиц товарно-денежные отчеты, проверяет и обрабатывает их, учитывает денежные средства и кредиты банков, а также выполняет другие бухгалтерские операции. Главный бухгалтер руководит бухгалтерским аппаратом.

     Менеджеры выполняют основные функции в области коммерческой работы и организации деятельности фирмы. В них входят изучение спроса населения на предлагаемые фирмой услуги, заключение договоров и контроль за их выполнением, подготовка претензионных материалов. Они же организуют рекламную деятельность фирмы, внедряют современные методы предоставления информационных услуг и т.д.

     Основной (оперативный) персонал — это работники, занятые непосредственной реализацией продукции (продавцы и помощники продавцов, кассиры).

     Кассир готовит рабочее место к выполнению расчетных операций, проверяет исправность контрольно-кассовой машины, записывает показания счетчиков, получает разменную монету, выполняет расчетные операции с покупателями, осуществляет сдачу выручки и т.д.

     Вспомогательный персонал обеспечивает обслуживание основного производственного процесса. В эту категорию входят секретарь, слесарь, уборщицы, грузчики.

     Основные  элементы кадровой политики предприятия представлены в приложении 3.

     Итак, разделение труда работников ООО «ВЕN» предусматривает определенную расстановку работников для выполнения производственных операций, определение функциональных обязанностей каждого работника. ООО «ВЕN» может осуществлять любые виды деятельности, соответствующие уставным целям и не запрещенные законодательством РФ. Однако с момента своего основания фирма занимается исключительно розничной реализацией предметов одежды. Для осуществления своей деятельности в ООО «ВЕN» создана соответствующая структура управления.

2.2. Анализ и проектирование системы управления

  персоналом ООО  «ВЕN»

     Система управления персоналом ООО «ВЕN» начиная с момента создания постоянно менялась исходя из потребностей рынка. Оперативно вводились новые подразделения, необходимые для функционирования предприятия в тот или иной отрезок времени. Но наступил момент, когда пора заложить  механизмы для проектирования новой системы управления персоналом предприятия. Поэтому прежде всего следует провести анализ сложившейся системы. При этом следует ответить на вопросы: Каковы основные уязвимые моменты в действующей системе управления персоналом предприятия? Каково их положительное и отрицательное влияние на состояние предприятия? Какими способами можно их оптимизировать?

     Получили  следующую картину (приведем наиболее важные фрагменты):

     Большое число связей, замкнутых  непосредственно  на директора. Что хорошо. Возможность на переходном этапе принимать решения на уровне первого лица. «Доступность» первого лица.  Что плохо. Перегрузка директора. Нехватка времени для решения стратегических проблем. Невозможность у остальных, в случае расстановки приоритетов, посоветоваться с непосредственным начальником. Что надо сделать. А. Ввести элементы матричной структуры управления. Б. Ввести должность заместителя директора.

     Значительное  число связей, замкнутых  на коммерческого  директора. Что хорошо. Налицо экономия зарплаты. Возможность вникать в детали. Что плохо. Недостаточно времени для решения неотложных вопросов. Концентрация значительных усилий на второстепенных вопросах. Что надо сделать. Переподчинить часть функций коммерческого директора менеджерам.

     Диапазоны ответственности  четко не определены и вследствие этого  частично пересекаются, а некоторые функции  не выполняются. Что хорошо. Положение будет адекватно ситуации в случае  разграничения иерархического, функционального и проектного  подчинения. Возможна оперативная взаимозаменяемость. Что плохо. Исполнитель может быть в затруднении, чьи решения необходимо исполнять. Появляется возможность уйти от ответственности за принятые решения. Несвоевременное решение вопросов. Что надо сделать. Провести работу по фиксации диапазонов ответственности. Принять «Правила поведения работников в фирме» или «Правила внутреннего делового (трудового) распорядка». Закрепить за каждым менеджером непосредственного руководителя (исполнительного или коммерческого директора). Разработать «Положение о системе управления предприятием в структуре регулярного менеджмента», регламентирующее иерархическое, функциональное и проектное подчинение. Ввести новые оргструктуру и штатное расписание в действие. Определить систему мотивации персонала. Ввести более четкую иерархию среди менеджеров (старшие, средние и рядовые менеджеры).

     Отсутствие  полномочий для принятия оперативных решения  у руководителей среднего звена – у главного бухгалтера и менеджеров. Что хорошо. Экономятся средства. Что плохо. Подавляется инициатива. Налицо лишний расход времени. Неоперативно решаются вопросы. Что надо сделать. Закрепить диапазоны ответственности,  в рамках которых каждый из указанных лиц полномочен принимать решения. Определить квоты каждого звена. Грамотно составлять бюджет.

     Слабые  связи между подразделениями. Что хорошо. Четкое планирование деятельности и минимизация внешних вмешательств. Что плохо. Дублирование действий и усилий. Отсутствие  ориентации на интегрированный конечный результат. Сроки и качество прохождения информации не соответствуют требованиям  момента. Что надо сделать. Определить горизонтальные взаимодействия в новой организационной структуре. Разработать систему документооборота. Ввести мотивационный механизм (материальные и моральные стимулы) в достижении конечного результата.

     Отсутствует утвержденная стратегия  фирмы. Что хорошо. Можно пригласить консультантов по управлению. Что плохо. Отсутствуют стратегические планы. Возможны неадекватные внешней среде структурные сдвиги. Потеря управляемости в фирме. Неясные перспективы. Что надо сделать. Поручить функции разработки стратегического развития конкретным работникам.

     Функции сбыта и маркетинга подчиняются одному должностному лицу - коммерческому директору. Что хорошо. Тесное взаимодействие сбыта с производством дополнительных услуг. Оперативная состыковка ценовой политики. Что плохо. Как правило, в такой ситуации основной упор делается на активный сбыт. Недозагрузка некоторых менеджеров. Недостаточная реклама. Что надо сделать. Сосредоточить у исполнительного директора службу сбыта, транспортный участок.

     Офисное помещение фирмы  находится в административном подчинении у исполнительного  директора. Что хорошо. Близость к сбыту.  Что плохо. Отсутствует ориентация на прибыль в рамках  структурного подразделения. Что надо сделать. Подчинить коммерческому директору (расширяя возможности сбыта и снабжения).

     Исполнительный  директор и главный  бухгалтер имеют практически равный статус. Что хорошо. Можно выслушивать различные точки зрения на проблемы. Что плохо. Отсутствие финансового планирования приводит, как правило, не менее чем к 5 % потерь. Нет оперативной информации для принятия управленческих решений. Бесконтрольность использования финансов и бюджета. Нет корреляции  бухгалтерии и менеджеров. Что надо сделать. Определить должностное лицо, ответственное за состояние финансов предприятия -  подчинить главного бухгалтера исполнительному директору. Разграничить функции отчета, анализа и планирования.

     Итак, с учетом специфики российских условий (в том числе и российского  менталитета) проводим в ООО «ВЕN» стратегическую линию по проектированию новой системы управления персоналом. Фундаментом «выращиваемой» новой системы является служба стратегического развития.

     После того как были разграничены полномочия и ответственность между руководителями верхнего и среднего уровня, возникла острая необходимость провести  аналогичную работу среди менеджеров, создав должностные инструкции, в которых определяются «диапазоны ответственности» сотрудников фирмы. В рамках диапазона ответственности должностное лицо действует самостоятельно и лично отвечает за результат.