Анализ функции организации

     Организуются "прямые линии" с первыми руководителями компании и сотрудниками (перед ежегодным  собранием руководителей компании в них участвуют руководители всех отделов). Кроме того, материалы этих "линий" публикуются в специальных буклетах компании.

     В ООО «Локситан Рус» реализуется  идея внедрения проекта системы  управления клиентскими заказами. Для  повышения вероятности успеха данного  проекта и его популярности среди сотрудников руководитель проекта предпринял ряд простых, но, как оказалось, чрезвычайно действенных шагов.

     Информация  о ходе проекта и возможностях, которые он был призван открыть перед компанией, была помещена на внутрикорпоративном сайте ООО «Локситан Рус». Кроме того, на сайте появились фотографии, на которых был запечатлен момент подписания технического задания заместителем генерального директора.

     Все это позволило сотрудникам компании, во-первых, своевременно ознакомиться с необходимой информацией, во-вторых, осознать важность происходящих в компании изменений, и, наконец, с воодушевлением подойти к работе в новых условиях.

     Однако, часто в ООО «Локситан Рус» возникают неудачи при внедрении  управленческих инноваций в области персонала.

     Вот несколько причин управленческих неудач.

     1. Проект, подготовленный управленцами, содержит архитектуру взаимоотношений, которая противоречит личным интересам работников организации. Например, каким-то образом перераспределяется ответственность за результат коллективной деятельности, что ведет к нежеланию работников брать ее на себя. Или, скажем, устоявшаяся система материального стимулирования работников начинает входить в противоречие с новым распределением функциональных обязанностей. С точки зрения управленцев, это правильные решения. Но они оказываются невнедряемыми, поскольку у каждой группы сотрудников фирмы есть свои собственные представления о правильности, которые в очень значительной степени определяются их местом в организации.

     2. Проект, подготовленный управленцами, требует от сотрудников тратить значительное время на дополнительные виды деятельности (например, на составление отчетности), что совершенно их не устраивает, поскольку, например, их заработок, напрямую зависит от того, сколько товара они сумеют продать, а вовсе не от того, сколько красивых отчетов они напишут. Возможен вариант, что проект подготовлен управленцами из соображений "так должно быть", а не "так возможно сделать", тогда зачастую сотрудники фирмы ООО «Локситан Рус» оказываются в ситуации, когда они должны осваивать какие-то новые виды деятельности, которые никак не увеличат их личный доход.

     3. Проект, подготовленный управленцами, может содержать положения, противоречащие реальному распределению власти в фирме. Наиболее распространенной ошибкой этого рода является такая: на некоего сотрудника возлагается решение целого комплекса задач, которые он может решить только во взаимодействии с представителями других отделов и подразделений, но при этом ему не делегируются необходимые для этого полномочия, а также не обдумывается и не генерируется система управленческих решений, которая обеспечила бы ему возможность решать эти задачи успешно. Результатом этого является запрограммированный провал именно этого участка коллективной деятельности и снижение общей эффективности в сочетании со всеобщим неверием в возможность улучшения ситуации.

     4. Проект, подготовленный управленцами, может содержать интересы узкой группы людей, которые получили возможность реально влиять на его разработку. Это мгновенно вызывает негативную реакцию других групп сотрудников. Если число работников фирмы велико, конфликты и отторжение проекта неизбежны.

     Разумеется, нами перечислены далеко не все причины  возможных неудач во внедрении управленческих проектов ООО «Локситан Рус». Безусловно, эти же причины могут сыграть свою роль и при решении других управленческих задач, а не только при построении эффективной системы внутрифирменных коммуникаций.

     В компании сделано еще не все для того, чтобы в полной мере решить проблему информированности сотрудников. Новые идеи и предложения рассматриваются и активно обсуждаются, наиболее перспективные из них будут реализованы в компании.

2.4. Повышение эффективности функции организации

 

     Разработаем план повышения эффективности функции организации управления в ООО «Локситан Рус».

     1. В проектировании изменений с  необходимостью должны принимать участие все ключевые сотрудники ООО «Локситан Рус». Речь идет именно о ключевых сотрудниках, то есть о тех людях, от которых зависит степень эффективности фирмы как коллективного субъекта деятельности.

     2. Процесс проектирования, в котором  участвуют все сотрудники, должен  быть организован таким образом,  чтобы найденные решения открыто критиковались другими участниками обсуждения. Принятым может быть только такой проект, с которым согласны абсолютно все. Это, в том числе, означает, что первые лица также должны участвовать в проектировании.

     3. После создания проекта, устраивающего  всех ключевых сотрудников, ими же должна быть разработана программа внедрения проекта, с указанием, кто, с кем, используя какие полномочия и какие ресурсы, к какому сроку, что должен сделать.

     4. Составленная программа действий  должна быть сразу же утверждена первыми лицами как обязательная к исполнению, более того, первые лица должны сформировать график принятия управленческих решений, необходимых для реализации программы внедрения проекта управленческих изменений.

     5. При возникновении любых отклонений  от утвержденных программ и графиков, все ключевые сотрудники ООО «Локситан Рус» должны снова собраться вместе и либо совместным решением отказаться от реализации проекта в силу возникновения объективных обстоятельств, либо тут же, в ходе совместного обсуждения, принять те решения, которые обеспечат дальнейшую реализацию принятых проекта и программы.

     Стратегия развития организационных коммуникаций ООО «Локситан Рус» включает:

     1) создание группы для управления  коммуникациями, на основе которой в перспективе будет создан отдел коммуникаций;

     2) создание межфункциональной команды,  включающей специалистов в сфере НИОКР, маркетинга;

     3) привлечение линейных руководителей  к участию в реализации  программы  развития внутренних коммуникаций  для улучшения коммуникационного климата и повышения информированности персонала ООО «Локситан Рус». 

      Организационный механизм реализации коммуникационной стратегии включает выбор формы управления, распределение зон ответственности и разработку критериев оценки деятельности по управлению коммуникациями. Методом парных сравнений могут быть выявлены наиболее значимые факторы, оказывающие воздействие на выбор организационной формы управления коммуникациями.

      К ним относятся: размер предприятия  и численность персонала; тип  структуры; тип стратегии; функциональное состояние организационных коммуникаций; распределение функций между подразделениями; финансовые возможности; общий кадровый потенциал; позиция высшего руководства; уровень внешней неопределенности и степень зависимости от внешней среды.

      В зависимости от особенностей предприятия, определяемых воздействием названных факторов, возможны следующие организационные формы управления коммуникациями: а) отдел корпоративных коммуникаций; б) информационно-аналитический отдел; в) децентрализованное управление (распределение функций по управлению коммуникациями среди существующих подразделений); г) отдел внешних связей; д) отдел внутренних коммуникаций.

      На  предприятии ООО «Локситан Рус» целесообразно выбрать децентрализованное управление коммуникациями, в силу того, что сеть территориально распределена по разным регионам России и концентрировать управление коммуникациями в одном центральном отделе нет смысла, ведь у каждого региона есть своя специфика и коммуникационные традиции и культура.

      Распределение функций и разработка критериев  оценки деятельности специализированных подразделений по управлению коммуникациями в регионах в этом случае предусматривает разграничение ответственности между центром и регионами. В таблице 2.4.1 показано возможное распределение функций при создании таких локальных центров управления коммуникациями в ООО «Локситан Рус».

Таблица 2.4.1

     Функции и критерии эффективности управления коммуникациями,

     предполагаемые  к внедрению в ООО «Локситан  Рус»

 

      Продолжение табл.2.4.1

 

      В таблице 2.4.2 показаны приоритетные направления развития коммуникаций в зависимости от стратегии предприятия. Стратегии динамического роста и фокусирования на потребителе требуют интенсивных внешних связей, стратегии минимизации издержек, ограниченного роста и антикризисная должны поддерживаться высоким уровнем формализации и регулирования коммуникационных процессов в сочетании с поддержанием благоприятного коммуникационного климата. В соответствии со стратегией развития ООО «Локситан Рус» в настоящий момент времени (стратегией динамического роста), предприятию рекомендуется интенсифицировать внешние связи, взаимодействие с потребителями.

Таблица 2.4.2

     Виды  стратегий и приоритетные направления  развития коммуникаций

     Предложенный инструментарий управления развитием организационных коммуникаций обеспечивает возможность успешной реализации решений в коммуникационной сфере с учетом целей и специфики предприятия.