Анализ функции организации

1.2. Этапы осуществления функции организации

     Рассмотренные в предыдущем параграфе задачи менеджер реализует поэтапно: сначала формируется структура организации, затем устанавливаются взаимосвязи между элементами этой структуры, обеспечивающие взаимодействие подразделений.

     Поскольку выполнение функции организации  включает в себя решение несколько различных задач, действия менеджера целесообразно разделить на следующие этапы [10, C.19]:

     - Формирование или корректировка организационной структуры;

     - Установление взаимосвязей между подразделениями в организационной структуре;

     - Обеспечение взаимодействия между подразделениями и персоналом внутри подразделений и организации путем контроля и регулирования (распорядительства) их деятельности.

     На  первом этапе в организации следует  выделить подразделения и определить их состав. Деление происходит в соответствии с общими целями и стратегией организации. Каждое подразделение должно иметь четко определенные задачи и функции. Таким образом, под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность звеньев управления и связей между ними. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементами организационной структуры являются  службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции. В свою очередь, между подразделениями существуют определённые связи, среди которых выделяют горизонтальные, вертикальные, линейные и функциональные связи:

     Горизонтальные  связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Их главное предназначение – способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих проблем. Они имеют ряд важных преимуществ: экономят время, повышают качество взаимодействия, развивают у руководителей самостоятельность, инициативность, мотивированность. Они обычно не формализуются в ходе проектирования организации и устанавливаются чаще всего на неформальной основе при использовании метода установления прямых контактов между теми, кто имеет отношение к проблеме.

     Вертикальные  связи – это связи подчинения, необходимость в них возникает при иерархичности управления. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. Но при этом замедляется коммуникационный процесс, возникает опасность искажения информации и замедления процессов принятия управленческих решений [14, C.49].

     Линейные  связи отражают движение управленческих решений информации между линейными руководителями. Линейные связи – отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными; эти связи идут в иерархии сверху вниз и выступают в форме приказа, распоряжения, команды.

     Функциональные  связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по функциям управления. Функциональные связи имеют совещательную природу, реализуют информационное обеспечение координации. Они имеют направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения (табл. 1.2.1) [16, C.25]. 
 

     Таблица 1.2.1.

     Соотношение линейных и функциональных связей

     с отдельными аспектами деятельности строительных организаций

     Таким образом, на сегодняшний день выделяют следующие виды организационных структур (ОС):

     1. Линейная организационная структура.

     Является  наиболее приемлемой для простых  форм производства. Отличительными чертами этой структуры является прямое воздействие на производство и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Линейная ОС характеризуется совмещением в звеньях функций и полномочий, состоит из одних линейных звеньев и обладает тем преимуществом, что здесь соблюдается принцип единоначалия, простота и чёткость связей в уровнях иерархии.

     Данная  структура обладает рядом недостатков, основным из которых является необходимость для руководителя обладать разносторонними знаниями по всем направлениям деятельности в условиях отсутствия специалистов по отдельным управленческим функциям.

     2. Функциональная ОС. Используется так же, как и линейная ОС, в композиции крупных систем управления и в тех ситуациях, когда особенно важным является профессиональный анализ проблем и разработка вариантов управленческих решений. Возможно ее использование в предприятиях и фирмах малого бизнеса, но в современных условиях она практически не используется. Главным недостатком является переплетение функциональных связей, множественность подчиненности, и как следствие, нарушение единства распорядительства и ответственности.

     3. Линейно-функциональная ОС. Линейно-функциональная ОС характеризуется разделением деятельности линейных и функциональных звеньев при усилении координации их функционирования в процессах управления. В современных условиях линейно-функциональная ОС наиболее часто применяется в организациях.

     4. Штабная ОС. Штабная ОС – ее особенностью является выделение всех или большинства функциональных звеньев в штаб с собственным руководством – звеном функционально-линейного типа. Полномочия этого звена, как правило, ограничены только условиями управления функциональными звеньями, но не распространяются на нижестоящие линейные звенья [11, C.48].

     Эта система менеджмента удачно ориентирована  на решение комплексных проблем, согласование решений многофункционального типа, благоприятную организацию работы функциональных звеньев. Но при увеличивающихся объемах функциональной деятельности и при расширении масштабов управления штабы могут вырастать в параллельную структуру и, тем самым, возникает опасность потери необходимых связей функционального и линейного блоков организационной структуры.

     5. Сложная линейно-функциональная  система менеджмента, или линейно-функциональная система с блочной дифференциацией функциональных звеньев. В этой системе вводятся звенья линейно-функционального типа (заместители руководителя по комплексу функций), и по этим блокам проводится дифференциация функциональных звеньев.

     Такая система управления наблюдается  в крупных фирмах или предприятиях. Но в условиях диверсификации производства или управления научно - производственными комплексами она становится консервативной и громоздкой, усложняются процессы координации деятельности, затрудняется оперативное управление.

     6. Матричная ОС. Ее особенность заключается в дифференциации связей линейной и функциональной подчиненности, что делает структуру адаптивной к изменениям окружающей среды, гибкой в использовании потенциала профессионализма и во временной организации ее функционирования. Матричные ОС имеют большое распространение в управлении современными крупными фирмами, особенно транснациональными.

     После формирования организационной структуры необходимо установить взаимосвязи между её элементами – то есть перейти ко второму этапу выполнения функции организации.

     Установить  взаимосвязи в организации –  значит определить права, обязанности  и ответственность как подразделений, так и каждого исполнителя, позволяющие им осуществлять взаимосвязанную деятельность, направленную на достижение целей организации. То есть каждый работник должен знать, что ему разрешено делать, что он должен делать и чем могут обернуться последствия его деятельности для него лично, подразделения и организации в целом. Для этого разрабатываются положения о структурных подразделениях и инструкции, определяющие внутренний порядок и границы деятельности каждого подразделения и работника организации.

     К задачам инструктирования относят: знакомство с условиями производства, обстановкой, консультации по выполнению отдельных видов работ, обеспечение информацией. На этом этапе вырабатываются нормы, правила действия и взаимодействия подразделений и служб.

     Третий этап – этап распорядительства и контроля – является частным по отношению к функции контроля и регулирования и включает в себя предупреждение отклонений и восстановление установленных параметров процессов, происходящих в рамках заданной организационной структуры.

     Распорядительное  воздействие осуществляется посредством приказов, распоряжений и устных указаний. Опыт показывает, что чем больше внимания уделяется регламентированию, нормированию и инструктированию (второй этап функции организации), тем меньше возникает потребности в распорядительном воздействии и меньше приходится решать частные вопросы [8, C.77].

     Таким образом, выполнение менеджером функции организации предполагает осуществление следующих этапов: формирование или корректировка организационной структуры. Это необходимо делать, используя все шесть известных типов организационных структур. При этом необходимо учитывать, что каждая из них имеет свои достоинства и недостатки; установление взаимосвязей в организационной структуре между всеми подразделениями для обеспечения слаженного взаимодействия; обеспечение взаимодействия всех процессов организации посредством распорядительства и контроля.

     Существуют  различные типы организационных  структур. Каждый тип имеет свои сильные и слабые стороны: линейная организационная структура – отличается простотой, соблюдением принципа единоначалия и четкостью связей и уровней иерархии. Основным недостатком, является необходимость для руководителя обладать разносторонними знаниями во всех областях деятельности, т.е. широкой специализацией; функциональная организационная структура – используется в тех случаях, когда особенно важен профессиональный анализ проблем и проработка управленческих решений. Основной недостаток связан со сложностью переплетения функциональных связей, и как следствие, трудности с соблюдением принципа единоначалия; линейно-функциональная организационная структура – является компромиссной смесью двух предыдущих. Позволяет сочетать сильные стороны линейной и функциональной структур с одновременным взаимным уменьшением влияния их недостатков; штабная организационная структура – эта структура ориентирована на решение комплексных проблем, связанных с согласованием деятельности подчиненных функциональных звеньев. Основным недостатком является, возможность потери связей с основной – материнской структурой, при чрезмерном расширении масштабов управления; сложная линейно-функциональная структура с блочной дифференциацией функциональных звеньев – подходит для крупных фирм, или предприятий. Отличается чрезвычайной громоздкостью и консерватизмом, усложняющим процессы координации деятельности и оперативного управления; матричная организационная структура – обладает большой адаптивностью к изменениям окружающей среды. Такая структура характерна для крупных фирм и транснациональных корпораций.