Алгоритм разработки, принятия и реализации управленческих решений

     В случае не формализуемости ситуации или в условиях дефицита времени альтернативы решения можно успешно разрабатывать при помощи эвристических методов (методы Дельфи, консенсуса, мозговой атаки и пр.).

     Возможные варианты решения оцениваются по соответствующим критериям оптимальности  и эффективности. Альтернативы следует  сравнивать с учетом последствий (экономических, социальных и т.п.) для каждого варианта решения. В результате сравнения и оценки альтернатив выбираем наилучшее решение.

     Анализ  организационных процессов принятия решения показывает, что непосредственный поиск альтернатив осуществляется не по законам интеллектуальной деятельности отдельных людей, а в условиях ряда ограничений, накладываемых на этот поиск организацией. Считается при этом, что альтернативы решений генерируются и исследуются:

     во-первых, от простых решений к сложным,

     во-вторых, от максимально контролируемых курсов действий к тем, которые включают плохо контролируемые факторы внешней  среды,

     в-третьих, от немедленных решений к таким, осуществление которых требует реализации долгосрочных курсов действий.

     Поиск решений в организации обычно идет сразу по трем направлениям с тем, чтобы «сэкономить усилия» на достижение определенной цели. Это зачастую наносит ущерб выработке кардинально новых решений по нестандартным сложным проблемам, и поэтому в современных организациях анализ решений выделяется в самостоятельную функцию.

     Для сложных проблем очень сильна обратная связь стадии поиска альтернатив  со стадиями формулирования проблемы и определения целей, т. е. в процессе анализа происходит значительное изменение взглядов и на причины возникновения проблем, и на возможные направления их решений.

     Оценка  последствий альтернатив — одно из наиболее трудоемких действий, связанных прежде всего с использованием экономических методов сопоставления затрат и результатов, но, кроме этого, расширяемых в последнее время за счет рассмотрения и других неэкономических последствий и факторов. В большинстве методик три основных измерителя последствий разрабатываемых курсов действий закладываются в основу оценки альтернатив: выгода с учетом факторов риска и неопределенности; затраты с учетом рационального использования ограниченных ресурсов; время как фактор, влияющий и на выгоды, и на затраты.

     Именно  поэтому столь многочисленны  разработки в области формального  моделирования выбора в условиях неполноты информации. Традиционная классификация моделируемых проблем разделяет их на проблемы, возникающие в условиях определенности (когда последствия каждого курса действий однозначно известны), риска (когда известно распределение вероятностей исходов действий) и неопределенности (когда последствия могут быть выявлены, но с неизвестной вероятностью появления). Различные методы построения «матриц исходов», «деревьев решений» основаны на применении разных методов прогнозирования значений исследуемых характеристик. Обработка платежных матриц осуществляется на основе критериев максимизации «ожидаемой ценности» или «ожидаемой полезности» альтернатив и различного рода критериев в условиях конкуренции и в «игровых» ситуациях (критерий Лапласа, пессимизма, оптимизма, сожаления и т. п.). В последнее время наблюдается стирание различий между постановкой задач в условиях риска и в условиях неопределенности, поскольку в последнем случае все чаще используются субъективные вероятности событий, полученные из опросов экспертов и менеджеров. Даже если используются детерминированные модели для анализа решений, применяются специальные процедуры варьирования исходных параметров с целью определения их влияния на порядок предпочтения анализируемых альтернатив. Среди них «анализ чувствительности» (варьирование параметров модели), «анализ случайностей» (изменение критериев и ключевых предпосылок о поведении внешней среды), «анализ на усиление» (рассмотрение ситуаций, где создаются предпосылки, особенно благоприятные для какой-либо альтернативы) .

     Измерение затрат в большинстве исследований осуществляется на базе традиционных методик калькулирования расходов и анализа стоимости соизмерения капитальных и текущих затрат, «дисконтирования» затрат во времени, учета косвенных расходов. Медленно, но неуклонно расширяется в практике оценки затрат применение математико-статистических методов для исчисления долларовых оценок неэкономических последствий реализуемых курсов действий. При этом особое значение придается определению полного перечня ресурсов, ограниченных по отношению к данной альтернативе, включая не только материальные и технические ресурсы, но и персонал, информацию, условия природной среды и т. п. Рекомендуется обосновывать выделение резервов на случай непредвиденных осложнений.

     Фактор  времени учитывается при этом как на основе многочисленных и разнообразных методик приведения («дисконтирования») затрат и результатов к единому моменту времени, так и с помощью построения специальных графиков изменения затрат, выгод и чистой прибыли во времени или же на основе выработки долгосрочных стратегий осуществления принимаемых курсов действий.

     Исходя  из условий возникновения и характера  проблемы, применяются два подхода  к выработке таких долгосрочных стратегий. Один состоит в разработке жестко заданной траектории развития на будущее и характерен для условий стабильной внешней среды; другой состоит в отказе от долгосрочного внутрифирменного планирования и в ориентации на выработку многоэтапных стратегий, состоящих в принятии лишь краткосрочных решений. В последнем случае упор делается на создание механизма обратной связи по отношению к реализации решения с целью периодического пересмотра краткосрочных планов и программ в зависимости от хода их выполнения.

     Этап 17. Выработанный проект решения следует всесторонне обсудить на специальном совещании при участии представителей общественных организаций, непосредственных разработчиков проекта решения, высококвалифицированных специалистов и производственников. Цель обсуждения — внесение замечаний и дополнений к представленному проекту решения, а также анализ того, найден ли наилучший вариант. В случае «да», приняв к сведению высказанные замечания и дополнения к решению, переходим к этапу 19, в случае «нет» — к этапу 18.

     Этап 18. На этом этапе следует установить, возможны ли дополнительные варианты решения. При положительном ответе — возврат к этапу 16, при отрицательном переходим к этапу 19.

     Этап 19. Принятие решения. На этом этапе руководитель единолично или коллегиально (совместно с представителями общественных организаций и специалистами) анализирует решение, приложенные к нему материалы и выбирает окончательный вариант. Принятое решение фиксируется и оформляется соответствующими документами, в которых указываются: цель решения; перечень мероприятий, подлежащих реализации; ответственные за выполнение этих мероприятий; сроки реализации решения и т.д.

     Целью этого этапа является  отбор  наиболее предпочтительной альтернативы или «принятие решения» в узком смысле этого слова. Его осуществление — прерогатива ответственных руководителей, исходя из распределения полномочий и ответственности в организационной системе. Автоматизация выбора решений на основе оптимальных или других моделей применяется, как правило, к высокоспециализированным и формализованным проблемам управления технологическими процессами. В случае если методы оптимального программирования используются для анализа сложных хозяйственных проблем, на высший уровень руководства выдается несколько вариантов планов для разных исходных условий, закладываемых в модель. Широко распространена практика подготовки графиков изменения «оптимального» решения в зависимости от изменения исходных условий в вероятном диапазоне. Принцип «единоначалия» достаточно последовательно выдерживается в реальных системах принятия хозяйственных решений. Вместе с тем расширяется практика «группового принятия решений», основная цель которого — не ликвидировать прерогативы высших руководителей, а оценить предлагаемое решение с позиций требований разных функциональных сфер деятельности и уже на предварительной стадии создать условия для эффективной реализации принимаемого курса действий.

     Этап 20. На основании приказа или распоряжения разрабатывается план реализации принятого решения, что рекомендуется делать при помощи сетевой матрицы. Для этого нужно составить перечень работ и указать, кто, как, когда, с кем, где и в какой последовательности должен выполнять определенный этап. После этого перед каждым участником ставится конкретная задача: (а) — (ж).

     Этап 21. Документальное оформление задач.

     Этап 22. Этап организации выполнения решения включает пропаганду и разъяснение решения, координацию его осуществления, оперативное регулирование и корректировку: (а) — (г). Для обеспечения эффективной реализации решения рекомендуется прогнозировать ход выполнения принятой программы действий, факторы, способствующие и препятствующие достижению цели.

     Перевод решений в действие считается  едва ли не самой трудоемкой стадией всего процесса принятия решений. Это связано с установлением шагов и этапов по реализации решения, распределением работ по исполнителям, определением вытекающих из этого полномочий и ответственности. Четыре вопроса требуют ответа на этой стадии: «Кто должен знать о принятом решении? Какие действия следует предпринять? Кто должен это сделать? Каким по своему характеру должно быть действие, чтобы исполнители его реализовали?»

     Подчеркивается, что если определение действий по реализации решений и их распределение  по исполнителям, как правило, находит определенную проработку после принятия решения, то два других вопроса, связанных с созданием предпосылок и мотивации к исполнению решений, упускаются из виду. Между тем выработка стандартов исполнения решений и материальных и моральных стимулов к их реализации, так же как и нейтрализация сопротивления выработанным решениям, подчас оказываются критическими факторами в процессах принятия решений.

     Этап 23. Выполнение решения контролируется по промежуточным и конечным результатам и срокам выполнения программы реализации: (а) — (б). Полученная информация в ходе выполнения решения периодически обрабатывается в целях прогнозирования выполнения программы в течение следующего отрезка времени. Прогнозные данные анализируются с учетом заданных ограничений и других контролируемых параметров.

     Этап 24. На основании информации, полученной на этапе 23, определяется наличие отклонений. В случае «нет» процесс заканчивается, в случае «да» переходим к этапу 25.

     Этап 25. Определяем, насколько выявленные отклонения серьезны (с точки зрения предъявленных к программе требований и ограничений) и нужны ли дополнительные решения. При ответе «нет» следует вернуться к этапу 22 и ограничиться простой корректировкой. При наличии серьезных отклонений, требующих воздействия на систему, возникает необходимость возобновить процесс с этапа 1 для выработки и реализации дополнительного решения.

     Главное назначение оценки выполнения решений и определения отклонений от программы — замкнуть обратную связь от реализации решений к предыдущим аналитическим и директивным стадиям — поиску новых альтернатив, изменению условий постановки проблемы, корректировке решений, а то и к пересмотру поставленных целей.

     Отсутствие  эффективной обратной связи считается  до сих пор главным пороком  многих организационных процессов  принятия решений, приводящим к тому, что принятые курсы действий продолжают оставаться в силе еще долгое время после того, как они перестали соответствовать проблеме и приносить положительные результаты. Для преодоления этой ситуации насущный вопрос — создание в организации способности к прогнозированию ожидаемых результатов и своевременному анализу фактических данных о хозяйственной обстановке, складывающейся в результате реализации решения. Как подчеркивается, в эффективно действующей системе управления должны реализовываться такие функции, как выявление значительных изменений в переменных и связях, являющихся компонентами решения; установление программ и процедур, которые позволят эти изменения выявить; оценка допустимых пределов, в которых может быть модифицировано действующее решение, или же ситуаций, где необходима выработка нового курса действий.

     Таким образом, для современных подходов к анализу процесса принятия решений характерно его широкое рассмотрение, выходящее далеко за рамки отдельных формализованных и математизированных построений для анализа выбора наилучших решений. В конечном итоге это приводит к необходимости рассмотрения всей организации, где процессы принятия решений по многим проблемам реализуются во взаимной связи.

     Данный  «типовой» алгоритм процесса выработки  и реализации управленческих решений, оставляя в полной мере простор для творчества менеджера, позволяет систематизировать решения, упорядочить, подчинить их определенному логическому плану, а также значительно облегчает контроль и координацию действий исполнителей. Алгоритм может стать основой при составлении структурно-информационных схем процесса и компьютерных программ решения. На его базе удобно разрабатывать более детальный перечень работ и операций для планирования процесса и осуществления других организационных мероприятий, в частности для организации индивидуальной работы руководителя. Важно отметить, что данный алгоритм в практике управления должен применяться творчески, с учетом сложности и значимости решаемой проблемы и таких факторов, как срочность и возможность получения опытных данных.