Содержание: 

    Введение…………………………………………………………………….3

Глава 1. Сущность и характерные особенности  управленческих решений…………………………………………………………………..…5

Глава 2. Разработка и реализация управленческих решений

       

2.1 Основные этапы разработки управленческих решений………….10

       

2.2. Подготовка к разработке управленческого решения…………….11

       

2.3 Разработка управленческого решения……………………………..18

       

2.4 Принятие решения, реализация, анализ результата………………22

         Глава 3. Методы принятия решений……………………………………...28

Заключение…………………………………………………………………32

Список  литературы…………………………………………………………34 
 
 
 
 
 
 
 

    Введение

    Управленческое  решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели.

    Разработка  управленческого решения – один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности во многом зависит успех дела.

    В каждой организации и в каждом органе государственного управления осуществляется разработка управленческих решений. И в каждом из них практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой его деятельности, его организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

    Тем не менее, имеется общее, характерное  для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот  единый стержень, который формирует  технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

    Выбранная тема представляется актуальной, поскольку принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса. Устойчивое функционирование российской экономики и будущий ее рост в значительной степени предопределены эффективностью принятия управленческих решений по динамичному становлению и развитию отечественных товаропроизводителей.

    Выработка и принятие решения - узловая процедура  в деятельности руководителя, которая  определяет весь дальнейший ход процесса управления, в особенности конечный результат управленческой деятельности.

    Цель  данной курсовой работы заключается  в выявлении сущности управленческих решений, а также в анализе процесса разработки и принятия решения руководителем предприятия.

    Предмет исследования данной работы - процессы разработки управленческих решений в условиях современной информационной среды.

    Данная  работа состоит из введения, трех логически взаимосвязанных глав и заключения, содержащего общие выводы проделанной работы.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Глава 1. Сущность и характерные особенности  управленческих решений

          Решение – это  результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям, например, разработка какого-либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие — как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

    Управленческое  решение - это творческое, волевое  действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели. Управленческое решение составляет основу процесса управления. Управлять – это значит решать.

    Термин  «управленческое решение» употребляется  в двух основных значениях: как процесс  и как явление. Как процесс  управленческого решения – это  поиск, группировка и анализ требуемой  информации, разработка, утверждение  и реализация управленческого решения. Как явление управленческое решение – это план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т.п.

    В управлении организацией принятие решений  осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом.

          Решение является одним  из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его  характеризуют следующие признаки:

• возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;
• наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;
• необходимость волевого акта ЛПР при выборе решения, так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений.[Голубков Е.П.]

    Соответственно  под управленческим решением (УР) понимается:

1. поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;
2. конечный результат постановки и выработки УР.

    Наибольший  интерес представляет процесс принятия и реализации решений как последовательная смена взаимоувязанных стадий, этапов различных действий руководителя, вскрывающая технологию мыслительных действий, поисков истины и анализа заблуждений, путей движения к цели и средств её достижения. Только такой подход позволяет понять зафиксированный акт управленческого решения, источники его происхождения.

    К управленческому решению предъявляется  ряд требований, к числу которых можно отнести:

1. всестороннюю обоснованность решения;
2. своевременность;
3. необходимую полноту содержания;
4. полномочность;
5. согласованность с принятыми ранее решениями.

    Всесторонняя  обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций.

    Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы.

    Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать:

    а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;

    б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;

    в) основные пути и способы достижения целей;

    г) сроки достижения целей;

    д) порядок взаимодействия между подразделениями  и исполнителями;

    е) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.

          Важным требованием  управленческого решения является полномочность (властность) решения – строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления – постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования.

          Согласованность с  принятыми ранее решениями означает также необходимость соблюдения чёткой причинно-следственной связи общественного развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к закону, постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы она необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата.

          Если необходимо, должны отменяться принятые ранее решения, вступившие в противоречия с новыми условиями существования системы. Появление противоречащих друг другу решений есть, прежде всего, следствие плохого познания и понимания законов общественного развития, проявления низкого уровня управленческой культуры.

          Принятие УР требует  высокого уровня профессионализма и  наличия, определенных социально-психологических качеств личности, чем обладают не все специалисты, имеющие профессиональное образование, а всего лишь 5-10% из них.

    Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др.

        Обычно в принятии любого решения  присутствуют в различной степени  три момента: интуиция, суждение  и рациональность.

        При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует ”шестое чувство”, своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на неё, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.               

    Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но всё же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

    Другая  слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта её решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в неё.

          Мощным фактором, активизирующим процесс принятия решения, выступают современные средства оргтехники, включая вычислительные сети. Это требует высокого уровня культуры в области математики и программирования, технологии использования технических средств. Однако процесс принятия решения, выбора конкретного варианта всегда будет иметь творческий характер, и зависеть от конкретной личности.     
 
 
 
 
 
 
 

    Глава 2. Разработка и реализация управленческих решений

    2.1. Основные этапы  разработки управленческих  решений. 

    Как уже говорилось ранее, принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса. Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.

    В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

    Тем не менее имеется общее, характерное  для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

    Подготовка  решений осуществляется на основании  всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок.

    В процессе принятия решений большое  внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы как с количественной, так и с качественной информацией.

    Основное  назначение экспертных технологий —  повышение профессионализма, а, следовательно, и эффективности принимаемых управленческих решений.

    Возможны  разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т. д.

    Основное  внимание уделяют ситуационному  подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах.

    Рассмотрим  основные этапы процесса принятия управленческих решений. Блок-схема процесса управления представлена на рис. 1

    

    2.2. Подготовка к разработке  управленческого  решения 

    Первый  блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как:

    1. Получение информации о ситуации;

    2. Определение целей;

    3. Разработка оценочной системы;

    4. Анализ ситуации;

    5. Диагностика ситуации;

    6. Разработка прогноза развития ситуации.

    Рассмотрим  их более детально.

    1. Получение информации  о ситуации.

    Современные технологии принятия управленческих решений, в т. ч. возможности экспертного  оценивания, позволяют при выработке и принятии управленческих решений лицом, принимающим решения (ЛПР) учитывать основные аспекты взаимодействия "ситуация - ЛПР" за счет возможности использования качественных и количественных оценок как формализуемых, так и неформализуемых составляющих ситуации, в которой ЛПР осуществляет активные управленческие воздействия.

    Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Это обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных технологий.

    Получаемая  информация о ситуации принятия решения  должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить  к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают и при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информации, действительно представляющей интерес и важной для своевременного принятия эффективного управленческого решения.

    Целесообразным  при получении и обработке - информации о ситуации принятия решения является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности  и тенденции развития ситуации. Естественно, что такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия управленческого решения.

    2. Определение целей. 

    Как справедливо считают некоторые  авторы, положение организации в  будущем определяют, прежде всего, личные оценки и суждения лиц, ответственных за принятие основных решений.

    Большое значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Только после их определения можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации. При принятии важных решений, последствия реализации которых могут сыграть значительную роль, цели, к достижению которых стремится организация, необходимо представлять четко. Разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей.

    Деревья целей широко используются при программно-целевом  планировании структурами федерального уровня, концернами, промышленно-финансовыми группами, фирмами при разработке крупномасштабных проектов и программ.

    Четкое  определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления.

    Большое значение имеет определение приоритетности целей, поскольку опыт показывает, что при реальном управлении приходится осуществлять выбор.

    Нельзя  неоправданно распылять силы, ресурсы, которые затрачиваются при функционировании организации, как правило, ограничены.

    Важно при определении целей организации  четко представлять возможные пути их достижения.

    Формирование  целей организации может осуществляться непосредственно руководителем, а  может вырабатываться коллективно  советом директоров, ведущими менеджерами  и т.д.

    В настоящее время разработаны  методы построения результирующих деревьев целей и деревьев критериев, получаемых в результате коллективной экспертизы для тех случаев, когда точки зрения специалистов, формирующих цели организации могут различаться.

    3. Разработка оценочной  системы. 

    В процессе выработки управленческого решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений, приводящих к успеху.

    Для адекватной оценки того или иного  аспекта ситуации нередко оказывается  целесообразным формирование индексов или индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений определяющих ее развитие факторов.

    Например, индекс (индикатор) Доу-Джонса - индекс акций, позволяющий оценить движение биржевых ресурсов, характеризует состояние активности на бирже.

    Индексы могут специально формироваться  в соответствии с целями анализа  ситуации. Впрочем, для того, чтобы  определять состояние и изменение  температуры воздуха ил прибыли  компании формировать специальные  индексы не надо. Для этого достаточно воспользоваться любой шкалой измерения температуры или данными, фигурирующими в соответствующей строке баланса компании.

    Другим  видом оценки является расчет рейтингов. Так, например, надежность и устойчивость банков, страховых компаний, инвестиционных фондов и т.д. определяется с помощью регулярно рассчитываемых и нередко публикуемых в открытой печати рейтингов.

    С помощью рейтингов может определяться также степень влиятельности  политиков, бизнесменов, популярности ведущих спортсменов и т.д.

    Но, пожалуй, одним из наиболее важных применений методов оценки является сравнительная  оценка объектов, представленных на конкурс  или тендер, сравнительная оценка при решении вопроса о финансировании проектов, программ, работ, сравнительная  оценка альтернативных вариантов решений.

    Определение приоритетов играет основополагающую роль при стратегическом планировании, при разработке стратегии и тактики  развития предприятия и т.д.

    Методы  оценивания используются и при оценке недвижимости, имущества, бизнеса, нематериальных активов, во многих ситуациях управления сложными объектами, для сравнительной оценки предпочтительности альтернативных вариантов управляющих воздействий и их результата и т.д.

    В основе перечисленных выше ситуаций использования оценок различной природы лежат, как правило, одни и те же методы оценивания, которым предшествует построение соответствующих оценочных систем.

    Оценочная система формируется как для  индивидуальных, так и для коллективных сравнительных оценок.

    В состав оценочной системы входят:

    -критерии, характеризующие объект оценки;

    -шкалы,  с использованием которых оценивается  объект по каждому из критериев; 

    -принципы  выбора, по которым на основании  оценок значений критериев для  объекта определяется общая оценка  либо производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов.

    Соответствующие разновидности оценочных систем используются и для расчета индексов, и для расчета рейтингов, и  для определения приоритетов, и  для сравнительной оценки альтернативных вариантов решений во всем многообразии ситуаций принятия решения.

    4. Анализ ситуации.

    Имея  необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых  стремится организация, можно приступать к анализу ситуации.

    Основной  задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.

    Сначала проводится содержательный анализ и  на качественном уровне устанавливаются  основные моменты, позволяющие выявить  факторы, к изменению степени  и характера воздействия которых  ситуация чувствительна.

    Чтобы иметь возможность установить динамику развития ситуации под воздействием тех или иных факторов, необходимо перейти к количественным методам, вводя в рассмотрение количественные представления факторов в виде переменных, значения которых могут изменяться в том или ином диапазоне в зависимости от внешних или внутренних воздействий.

    Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы специально разработанные методы такие, как факторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование и др.

    Методы, позволяющие выявить факторы, определяющие развитие ситуации, могут быть также  использованы, как правило, и для  установления их сравнительной важности, сравнительной весомости при  формировании динамики развития ситуации, а также характера их влияния.

    При наличии индексов либо переменных целесообразно  также определение пороговых  значений, превышение или приближение  к которым должно вызывать соответствующие  управленческие решения и действия со стороны ЛПР.

    Полезен анализ и оценка устойчивости ситуации к изменению значений факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на ее развитие либо тех факторов, на изменение значений которых будет направлено управленческое воздействие.

    5. Диагностика ситуации.

    При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.

    На  основании проведенного анализа  ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий и возникающие в связи с этим проблемы.

    Решение этих проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации.

    Достижение  поставленных перед организацией целей, если это только не поддержание уровня уже достигнутых результатов, как правило, требует целенаправленных управленческих воздействий для обеспечения развития ситуации в желательном направлении.

    Это может быть и увеличение прибыльности предприятия, завоевание новых рынков сбыта, ввод в действие новых технологических линий и т.д.

    Необходимо  правильно оценить состояние  ситуации принятия решения, характер ее изменения с тем, чтобы были приняты  решения и предприняты действия, обеспечивающие достижение желательного состояния ситуации. Адекватному пониманию ситуации способствует:

    -определение  основных возникающих проблем; 

    -закономерностей,  в соответствии с которыми  происходит ее развитие;

    -механизмов, с помощью которых может быть  оказано целенаправленное воздействие на ее развитие;

    -ресурсов, необходимых для приведения этих  механизмов в действие;

    -активных  составляющих ситуации, как внешних,  так и внутренних, которые могут  оказать существенное, а подчас  и решающее, воздействие на ее  развитие.

    Адекватная  диагностика ситуации во многом способствует принятию эффективных управленческих решений.

    6. Разработка прогноза  развития ситуации.

    Особую  роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой  ожидаемого развития анализируемых  ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений.

    Не  прогнозируя ход развития событий  невозможно управлять.

    Поскольку при использовании экспертной информации большое значение имеют не только количественные, но и качественные оценки, традиционные методы расчетов прогнозов далеко не всегда могут быть применены.

    К тому же во многих сложных ситуациях  далеко не всегда мы обладаем достаточно достоверной статистической информацией, необходимой для разработки прогноза.

    Перечисленные выше причины делают актуальной проблему применения методов экспертного прогнозирования в большей степени ориентирующихся на работу как с количественными, так и с качественными экспертными оценками.

    Перспективными  являются, в частности, возможности  использования развивающегося метода экспертных кривых, с помощью которых может быть описана динамика прогнозируемого развития объекта экспертизы.

    2.3. Разработка управленческого  решения. 

    В состав второго блока этапов разработки управленческого решения входят:

    7. Генерирование альтернативных вариантов решений;

    8. Отбор основных вариантов управленческих воздействий;

    9. Разработка сценариев развития ситуации;

    10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

    Приведем  их более детальное описание.

    7. Генерирование альтернативных  вариантов решений. 

    Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т.д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур.

    Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа мозговой атаки, методов Цвики и т.д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.

    Технологии  генерирования альтернативных вариантов  управленческих решений весьма разнообразны. Это и метод аналогов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных составляющих, в более сложных ситуациях - объединение для разработки решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т.д.

    При генерировании альтернативных вариантов  управленческих решений должна в  полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий.

    8. Отбор основных  вариантов управленческих  воздействий.

    После того, как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых вариантов решений  должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения.

    Технологии  отсева могут быть достаточно разнообразными. Для этой цели должны привлекаться высокопрофессиональные специалисты, способные отобрать альтернативные варианты решений, достойные дальнейшей более глубокой проработки и сравнительной оценки.

    При отборе основных вариантов управленческих воздействий необходимо учитывать как их достаточно высокую сравнительную оценку, так и отсутствие дублирования, чтобы спектр альтернативных вариантов решений, отобранных для более глубокой проработки был достаточно полным и, в то же время, не избыточным.

    Должны  учитываться также специфические особенности ситуации, установленные в процессе ее диагностики.

    9. Разработка сценариев  развития ситуации.

    Сценарии  ожидаемого развития ситуации играют важную роль при принятии управленческих решений. Основная за дача разработки сценариев - дать ЛПР ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития.

    Одной из основных задач при разработке сценария является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции  ее развития, а также определение  альтернативных вариантов динамики их изменения.

    Для того, чтобы представление об ожидаемом  развитии ситуации было адекватным, как  правило, недостаточно ограничиться рассмотрением  факторов, имеющих лишь количественную природу. Рассматриваться должны и  факторы качественной природы.

    Разработка  сценариев развития ситуации производится, преимущественно, с использованием технологий ситуационного анализа и экспертного оценивания, дающих возможность учитывать и анализировать как количественную, так и качественную информацию.

    Следует отметить, что, как правило, приходится рассматривать наиболее вероятные альтернативные варианты ожидаемых изменений ситуации как при наличии управляющих воздействий, так и при их отсутствии.

    Анализ  нескольких альтернативных вариантов  развития ситуации, как правило, оказывается более информативным и способствует выработке более эффективных решений.

    Наиболее  распространенным методом экспертного  оценивания при формировании альтернативных вариантов сценариев является метод  мозговой атаки в сочетании со специальными методами использования аналитической информации.

    10. Экспертная оценка  основных вариантов  управляющих воздействий. 

    На  этом этапе выработки управленческого  решения имеется уже достаточно много информации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий и наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использовании.

    Если  отобранные ранее основные альтернативные варианты управленческих воздействий  нуждаются для адекватной сравнительной  оценки в более глубокой проработке, то она должна быть осуществлена. К этому моменту должна также быть сформирована оценочная система, включающая основные факторы (частные критерии), влияющие на развитие ситуации принятия решения, оценку их сравнительной важности, шкалы для определения значений факторов при сравнительной оценке основных альтернативных вариантов управляющих воздействий.

    Экспертизы  по сравнительной оценке альтернативных вариантов управляющих воздействий  должны, с одной стороны, дать оценку реализуемости рассматриваемых  воздействий и достижения с их помощью поставленных целей. А, с другой стороны, должны позволить проран жировать их с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации.

    При сравнительной оценке альтернативных вариантов управленческих воздействий, наряду с многокритериальными экспертными  оценками, могут использоваться и  их оценки в целом ("гештальтом").

    Более адекватная оценка альтернативных вариантов управляющих воздействий может быть получена при использовании методов коллективного экспертного оценивания.  
 

    2.4. Принятие решения,  реализация, анализ  результата.

    В третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения включены:

    11. Коллективная экспертная оценка;

    12. Принятие решения ЛПР;

    13. Разработка плана действий;

    14. Контроль реализации плана;

    15. Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

    Рассмотрим  их.

    11. Коллективная экспертная  оценка.

    При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений.

    Помимо  того, что разрабатываемое управленческое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решений. Методы коллективной экспертизы, внимание к которым было привлечено с начала 60-х годов, в настоящее время достаточно продвинуты. К их числу можно отнести, прежде всего, методы Дельфи, мозговой атаки, комиссий, ПАТТЕРН, Поспелова, Глушкова и др.

    Большое значение придается проблемам организации  коллективной экспертизы с тем, чтобы обеспечить, зависимости от конкретных условий ее проведения, анонимность экспертных заключений, обратную связь, многотурность, нивелирование возможных эффектов коньюнктурности и конформизма экспертных суждений и т.д.

    Важно сформировать экспертную комиссию, в состав которой вошли бы действительно компетентные специалисты, желательно имеющие опыт работы в качестве экспертов, чтобы в ней были представлены специалисты по всем основным аспектам анализируемой проблемы, чтобы было обеспечено эффективное взаимодействие экспертов, если это предусмотрено в технологии проведения экспертизы.

    Существуют  различные способы организации  обмена информацией между экспертами в процессе экспертизы. Они будут  рассмотрены нами далее. Мы лишь подчеркнем, что от эффективности процедуры обмена информацией между экспертами во многих случаях зависит качество результирующей экспертной оценки. Обработка индивидуальных экспертных оценок с целью определения результирующего экспертного суждения должна выполняться по соответствующим алгоритмам, которые в настоящее время достаточно хорошо разработаны.

    Следует отметить, что на выбор алгоритма  определения результирующей экспертной оценки во многом влияет характер получаемой в процессе экспертизы экспертной информации. Не говоря уже о том, что количественная информация требует одних методов обработки, а качественная - других.

    При сравнительной оценке альтернативных вариантов могут использоваться специально разработанные оценочные  системы, особенно в случае многокритериального оценивания, либо разработка оценочной системы может предусматриваться в процессе проводимой экспертизы.

    Коллективная  экспертиза является одним из основных инструментов принятия важных управленческих решений.

    12. Принятие решения  ЛПР. 

    Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к ЛПР.

    Они служат основной базой для принятия управленческого решения.

    Поскольку принятие решения - это не только наука, но и искусство, прерогатива принятия решения принадлежит ЛПР.

    Наряду  с результатами экспертизы, при принятии решения ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю.

    Кроме того, как личность ЛПР может быть склонным к различной степени  риска, отдавать предпочтение тем, а  не иным способам достижения результата, обладать различным опытом реализации тех, а не иных способов управленческого  воздействия на ситуацию, в различной степени развитым чувством интуиции.

    Обладая правом окончательного выбора и в  полной мере неся ответственность за принятое решение, ЛПР отдает предпочтение тому, а не иному альтернативному  варианту решения.

    Не  исключена ситуация, когда ЛПР может не согласиться ни с одним из предложенных альтернативных вариантов. Но это отнюдь не означает, что мнение участников совета оказалось невостребованным. К успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистов - экспертов и искусства ЛПР правильно понять и оценить ситуацию и принять, подчас, единственно верное решение.

    Принятие  коллективных решений - одна из наиболее важных процедур процесса принятия управленческих решений.

    В отличие от процедуры определения результирующих экспертных оценок, обсужденной выше, она предполагает не только расчет результата коллективной экспертизы, но также: использование специальных методов открытого обсуждения альтернативных вариантов решений; дополнительный обмен информацией между лицами, принимающими непосредственное участие в процессе принятия решений; согласование противоположных точек зрения; поиска компромисса и т.д.

    Еще одним важным отличием обсуждаемых  коллективных процедур является то, что  решения, принимаемые коллективно окончательны, в то время как результирующие экспертные оценки служат лишь необходимой базой для принятия управленческих решений.

    В процессе принятия коллективного решения  может быть запрошена дополнительная экспертная информация от специалистов, принимавших участие в подготовке и обосновании альтернативных вариантов решений.

    13. Разработка плана  действий.

    Решение принято. Однако не менее важная задача добиться его успешной реализации.

    Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного - ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень много.

    Нередко можно услышать разговоры о том, что планирование характерно для социализма и сковывает инициативу предпринимателя, банкира, менеджера. Однако опыт наиболее развитых и процветающих стран, обладающих основным промышленным потенциалом, показал, что планирования в них не меньше, чем при социалистической экономике, а больше. Без плана не функционирует ни одна успешная западная фирма.

    При этом следует отметить, что план - это не раз и навсегда заданная догма. Ведь мы живем и действуем  в изменяющемся мире.

    Могут резко измениться внешние условия, например, у конкурента появилась принципиально новая технология, обеспечивающая улучшенные качества продукции при той же себестоимости производства.

    Могут быть изменены законы о налогообложении  или о таможенных пошлинах. Может по тем или иным причинам измениться спрос, измениться ситуация с поставкой комплектующих. Возможны изменения и внутри организации. Может претерпеть изменения и стратегия организации, сместиться приоритеты и т.д.

    Если  в плане не найдет отражение изменение условий, в которых должны осуществляться запланированные действия, иными словами, если при планировании не будет действовать механизм обратной связи, то успех для такой организации сомнителен.

    Ход реализации плана должен постоянно  отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться.

    План, в случае, если это целесообразно  должен корректироваться.

    Использование современных технологий поддержки  управленческих решений позволяет  организации и ее руководителю более эффективно осуществлять процесс планирования.

    Планирование  в современной науке об управление включено в число основных функций  управления.

    14. Контроль реализации  плана. 

    Обеспечение эффективной деятельности организации  предполагает непрерывный контроль за ходом реализации, принятых планов действий.

    Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность  одновременно

    отслеживать ход реализации значительного числа  мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т.д.

    Непрерывно  действующий либо с интервалами, диктуемыми характером запланированных  мероприятий, мониторинг позволяет  своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана.

    Причиной  необходимости корректировки плана может стать и изменившийся прогноз развития ситуации.

    Изменения условий реализации плана, особенно при наличии анализа чувствительности к наметившимся изменениям, должны быть проанализированы с целью определения  наиболее вероятных изменений, которые  они могут повлечь при реализации намеченного плана. Результатом такого анализа должна стать адекватная корректировка плана управляющих воздействий, обеспечивающая наименьшее отклонение от поставленных целей, а при более благоприятном развитии ситуации и более полное достижение целей.

    15. Анализ результатов  развития ситуации  после управленческих  воздействий. 

    Реализованный план управленческих воздействий или  представляющий интерес его фрагмент должны быть подвергнуты тщательному  анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации.

    Такой анализ должен определить:

    -слабые  и сильные места принятых решений  и планов их реализации;

    -дополнительные  возможности и перспективы, открывающиеся  в результате происшедших изменений; 

    -дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей.

    Эффективный управляющий должен сделать соответствующие  выводы и учесть их при принятии последующих решений. Безусловно, лучше  учиться не на собственных ошибках. Но если собственные ошибки уже сделаны, то не научиться на них, не сделать соответствующие выводы вдвойне неразумно.

    Анализ  результатов управленческих воздействий  помимо "науки на будущее" может  послужить основанием для новой  оценки возможностей организации, причем необязательно в сторону их уменьшения.

    Если  результаты анализа заставляют серьезно задуматься о возможном развитии ситуации и возникают сомнения в  правильности поставленных целей, то возможно переосмысление и изменение стратегии  организации.  

Глава 3. Методы принятия решений

 

    Все методы принятия управленческих решений  можно объединить в три группы:

    1. Неформальные методы принятия  решений основываются на аналитических  способностях лиц, принимающих  управленческие решения. Это совокупность  логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера.

    2. Коллективные методы обсуждения  и принятия решений. Основным  моментом в процессе коллективной работы является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это руководители-исполнители. Главным критерием формирования такой группы является компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть различными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).

    Если  предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые  предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие «мозговой  атаки» - это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы фантастической она не была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

    Метод Дельфы - это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

    3. Количественные - методы принятия  решений. В их основе лежит  научно-практический подход, предполагающий  выбор оптимальных решений путем  обработки больших массивов информации.

    В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

    а) линейное моделирование - используются линейные зависимости;

    б) динамическое программирование - позволяет  вводить дополнительные переменные в процесс решения задач;

    в) вероятностные и статистические модели - реализуются в методах теории массового обслуживания;

    г) теория игр - моделирование таких  ситуаций, принятие решения, в которых  должно учитываться несовпадения интересов  различных подразделений;

    д) имитационные модели - позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

    Для принятия решений по сложным проблемам (задачам) управления производством  используют метод, основанный на системном  подходе.

    Сущность  системного подхода неразрывно связана  с идеями материалистической диалектики и заключается в том, что проблема рассматривается как целостная система, состоящая из ряда элементов (подсистем), с выявлением внешних и внутренних связей, влияющих на ее функционирование.

    Принятие  решений может быть основано на логическом анализе ситуаций (логический метод), на основе объективно существующих закономерностей, с помощью которых можно получить количественные результаты от реализации различных вариантов решений (формализованный метод), на опросе мнений специалистов (метод экспертных оценок).

    Для выбора оптимального решения в некоторых  случаях используют имитационное моделирование. Сущность имитационного моделирования  состоит в построении для исследуемой  проблемы (производственного процесса) соответствующего алгоритма, имитирующего при помощи ЭВМ поведение подсистем, элементов сложной системы, а также взаимодействие между ними с учетом случайных, возмущающих факторов при функционировании системы.

    К числу основных методов, используемых при нормативном прогнозировании, следует, прежде всего, отнести методы ПАТТЕРН, Делфи, прогнозного графа Глушкова, Поспелова и др. Такой широко используемый в настоящее время инструментарий как деревья целей впервые появился как составная часть метода ПАТТЕРН (Обоснование планирования посредством научно-технической оценки количественных данных), разработанного в 1963 г. для нужд аэронавтики и космоса.

    Среди других видов прогнозирования иногда выделяют прогнозирование с использованием обратной связи, интуитивные методы, "обходные" и др. Но основные идеи, используемые при разработке прогнозов, достаточно полно представлены именно в изыскательском и нормативном прогнозировании.

    В последние годы получило развитие экспертное прогнозирование, ориентированное  в значительной степени на работу не только с количественной, но и с качественной информацией.

    Рассмотрим  в систематизированном виде основные этапы экспертного прогнозирования (рис.2).

                                                           Рис.2. Блок-схема основных этапов разработки прогноза 

 

    Как считает выдающийся российский ученый Н.Н. Моисеев развитие экспертного  прогнозирования совпало по времени  с активным развитием ЭВМ. Последний факт найдет несомненное отражение в практике экспертного прогнозирования, поскольку именно с помощью экспертного прогнозирования может быть решена большая часть проблем, возникающих при разработке прогнозов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Заключение

    На  основе материала работы я пришла к выводу, что управленческое решение – это вывод о необходимости осуществления какого-либо действия связанного с достижением целей организации и ее членов, либо же воздержание от них. При этом принятие решения представляет собой сравнительную оценку различных вариантов действий и выбор из нескольких альтернатив оптимального варианта действий, который в наибольшей степени отвечает поставленным целям.

    Разработка  и принятие решения – это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными  самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов.

    Выработка и принятие управленческого решения - сердцевина управленческой деятельности руководителя предприятия. Выработка  и принятие управленческого решения  невозможны без использования хорошо проанализированной информации о проблеме, по которой принимается решение, о ситуации в которой оно принимается.

    Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства как по анализу  информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценке альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации, разработке планов и программ реализации проектов и просто намеченных мероприятий. Без их использования принятие эффективного управленческого решения если и возможно, то, во всяком случае, затруднено.

    В настоящее время отработаны и  широко используются процедуры конструирования  управленческих решений. Большое внимание уделяется процедурам выявления  системы предпочтений, формирования критериальной базы и решающих правил, по которым предпочтение отдается тому, а не иному альтернативному варианту решения.

    Большое внимание уделяется технологиям  выработки и принятия коллективных управленческих решений, в том числе  формам организации обсуждений и совещаний, ведению переговоров с партнерами по бизнесу или конкурентами, процедурам принятия коллективного решения.

    Каждый  предлагаемый альтернативный вариант  решения по той или иной проблеме должен быть обеспечен необходимыми ресурсами, исполнителями и механизмами реализации. От того, как на предприятии поставлен процесс выработки и принятия управленческих решений, во многом зависит их качество, а значит и успешность деятельности предприятия. Организация эффективного процесса выработки и принятия управленческих решений является одной из основной задач современного руководителя.

    Разработка  эффективных управленческих решений  – это основополагающая предпосылка  обеспечения конкурентоспособности  продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.  
 
 

    Список  литературы 

1. Бирман  Л. А. Управленческие решения: учебное пособие для вузов / Л. А. Бирман. - М.: Дело, 2004.
2. Глущенко В.В., Глущенко И.И.Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование. Теория проектирования экспертов: Учебник для ВУЗов. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
3. Иванов А.И., Малявина А.В. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. М.: ИИК «Калита», 2004.
4. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. – М.: Дело, 2005.
5. Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н. Управленческие решения. Учебник. Издание 5, - М.: Омега-Л, 2008.
6. Ременников В.В. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
7. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
8. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. – М.: Инфра-М, 2006.