Роль организационного потенциала в процессе разработки и реализации управленческих решений

ГОУ ВПО  «БАШКИРСКАЯ АКАДЕМИЯ  ГОСУДАРСТВЕННОЙ  СЛУЖБЫ И УПРАВЛЕНИЯ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РЕСПУБЛИКИ БАШКОРТОСТАН» 
 

Факультет государственного и муниципального управления 

Кафедра государственного и муниципального управления 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА 

по дисциплине 

«Разработка управленческих решений» 

на тему: 

«РОЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА В ПРОЦЕССЕ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ» 
 
 
 
 
 

Выполнила:

студентка  курса, ГМУ-2,

специальность «УПП»

на  базе в/о, (бюджет),

очно-заочной  ф.о.

Гиззатуллина  Э.  

Проверил: 
 
 

Оценка  при защите:

___________________________ 
 
 
 

УФА – 2010 

СОДЕРЖАНИЕ 
 

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………….….3 

1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ И СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА……………………………………………………………...........4

                1.2. Состав организационного потенциала…………………………...5

2. СИСТЕМА РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ………………………………………………………………………...7

3. ПРОБЛЕМЫ РЕАЛИЗАЦИИ  ПРИНЯТОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ……………………………………………………………………….14

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….16

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………………..17 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 

      Основной  задачей руководства современной  организации является решение стратегических проблем в условиях изменяющейся внешней среды. Один из важнейших  тезисов динамического подхода - это существование тесной зависимости между характером внешних взаимосвязей, поведением компании и ее внутренней организацией. Изменение внешних условий приводит к необходимости изменения стратегии фирмы, далее - к изменению ее организационных характеристик (организационного потенциала) и, в конечном счете, - к преобразованию организационной структуры.

      Функциональные  и дивизиональные структуры наиболее эффективны в условиях стабильных внешних  связей, а в случае изменяющейся внешней среды более актуальными являются матричные структуры. Поведение современных организаций можно структурировать по трем стратегическим направлениям: увеличение экономичности использования ресурсов, обеспечение конкурентоспособности и активная политика в области инвестиций и инноваций. В зависимости от того, какая стратегия преобладает, в компании выстраивается соответствующий организационный потенциал, в том числе выбирается тот или иной вид структуры.

      В данной работе будет рассматриваться  роль организационного потенциала в  процессе принятия и реализации управленческих решений организации. 
 
 
 
 
 
 
 

      

1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ И СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА

 

      В начале 1970-х годов известный теоретик и практик стратегического планирования и управления, американец русского происхождения Игорь Ансофф выдвинул ряд новых идей в области организационных структур управления, которые можно интерпретировать как теорию организационного потенциала.

      Он  выделил два основных подхода  к формированию организационных  структур. Первый (статический) подход нацелен на оптимизацию внутреннего строения организации, второй (динамический) подход сосредоточен на анализе связей организации с внешней средой и с источниками ресурсов. При динамическом подходе организация рассматривается как в условиях стабильных внешних связей, так и в условиях изменяющейся внешней среды.

      Таким образом, организационный потенциал - это сложный набор взаимосвязанных элементов составляющих организацию. В понятие организационного потенциала входит система ценностей, персонал, структура, информация, процессы, процедуры. Изменение организационного потенциала в соответствии с выбранной стратегией начинается с людей, с персонала и, прежде всего, с руководства организации. Затем изменяется система ценностей, перестраиваются процедуры, оптимизируются процессы.

      Теория организационного потенциала говорит о том, что изменение внешней среды вызывает изменение стратегии организации, изменение стратегии в свою очередь вызывает изменение организационного потенциала, а изменение организационного потенциала вызывает адекватное изменение организационной структуры. 
 
 

      1.2. Роль организационного  потенциала в процессе  принятия управленческих  решений.

      В процессе принятия управленческих решений  любой руководитель вынужден учитывать  не только внешние факторы, но и ситуацию, сложившуюся внутри организации. Эта ситуация характеризуется набором внутренних факторов, или переменных, которые включают цели, структуру, культуру, процессы и ресурсы организации.

      Цель  организации - это мысленное предвосхищение в сознании руководителя желаемого результата будущих действий. Организация существует ради достижения своих целей, которые направляют ее деятельность и определяют содержание всех управленческих решений. Все управленческие решения направлены на достижение цели. Но, необходимо учесть и тот факт, что под влиянием внешних и внутренних факторов цели организации могут измениться что кардинальным образом может повлиять и на процесс принятия управленческих решений.

      Структура организации - это совокупность наиболее устойчивых связей, обеспечивающих функционирование и развитие организации как социальной системы. Структура организации включает четыре типа элементов: звенья структуры (органы управления, подразделения, отдельные работники); отношения (горизонтальные и вертикальные); уровни структуры (высший, средний и низший); полномочия (линейные и штабные). Различные сочетания этих элементов определяют широкое разнообразие организационных структур. Процессы принятия управленческих решений всегда протекают в рамках определенной структуры организации, они «несвободны» от структуры, которая влияет как на способы принятия решений, так и на качество этих решений.

      Организационная культура представляет собой один из важнейших компонентов организации, основу ее жизненного потенциала. Это понятие очень близко по смыслу к такому понятию, как «организационная мораль». Поэтому в наиболее общем виде его определяют как систему общих ценностей, мнений, правил и норм поведения в организации. Кроме того, важным элементом организационной культуры являются так называемые видимые артефакты, которые включают конкретные образцы поведения в организации, а также ее «символику» (истории, легенды, мифы, ритуалы, язык, гимн, флаг, лозунг, логотип, кодексы чести и поведения и другие элементы).

      Недостаточное внимание данной составляющей организационного потенциала может привести сбою при реализации управленческого решения. В.А. Гончарук приводит очень характерный пример недочета организационной культуры в процессе принятия решения:

      «Владелец (30 лет, никогда не работавший на госпредприятиях) издает приказ о сокращении 10% состава. Приказ спускается «совету директоров», который двигает его начальникам отделов, – и все это время пропорция 10% сохраняется. Не важны цели и задачи подразделений, не интересен качественный состав персонала, безразличны даже суммы зарплат – 10% приоритетны. В подразделениях сокращают самых низкооплачиваемых работников, обслуживающих рынок. 

      Но  алгоритм отработан лишь наполовину, процесс идет дальше. Часть сокращенных  «без отрыва от производства» оформляют на вновь открытые должности. По поводу остальных «наверх» предоставляются убедительные служебные записки, доказывающие необходимость людей на работе. Через две недели практически весь состав вновь исполняет свои обязанности. Алгоритм отработан, цикл завершен. (Самые опытные «сокращенцы» подвергались этой процедуре 5 раз)»¹. 
 
 
 
 

2. СИСТЕМА РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

      Управленческое  решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента².

      Решение принимается с целью разрешения какой-либо проблемы. Процесс разрешения проблемы состоит из трех стадий (рис. 1.)

      

      Рис. 1. Стадии процесса решения проблемы 

      Принятие  решения. Эта стадия включает пять основных этапов (рис.2). Фактическое число этапов определяется характером проблемы.  

    Рис. 2. Этапы принятия решения       

    Диагностика проблемы. На первом этапе осуществляется выявление и описание проблемной ситуации, которую необходимо или желательно решать. Диагноз проблемы должен быть полный и правильный. Полностью определить проблему зачастую трудно, так как все многочисленные части организации взаимосвязаны и взаимозависимы и выявление первопричины и первоисточника возникшей проблемы может потребовать сбора обширнейшей информации и проведения глубокого анализа. Недаром говорят, что правильно определить проблему - значит наполовину решить ее. В результате диагностика проблемы часто становится многошаговой процедурой с принятием промежуточных решений. Такими шагами могут быть:

• установление симптомов возникших затруднений или появившихся возможностей (низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты^* в организации, большая текучесть кадров и т. п.). Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде;
• определение новизны проблемы и ситуации, в которой она возникла. Если проблема уже возникала ранее в аналогичной ситуации, то необходимо оценить возможность использования уже принимавшихся решений. В случае принципиальной новизны проблемной ситуации приходится решать задачу принятия решений заново, без использования прошлых решений. Для того, чтобы облегчить руководителям работу по принятию решений в повторяющихся проблемных ситуациях, целесообразно создание библиотеки прецедентов задач принятия решений, которая являлась бы составной частью нормативной документации любого звена управления и содержала бы коллективный опыт решения проблем;
• выявление причин и источников возникновения проблемы. Для этого необходимо собрать и проанализировать требующиеся внутреннюю и внешнюю информации. В процессе анализа собранные исходные данные необходимо отфильтровать, отбрасывая не относящиеся к делу и оставляя только те, которые будут полезны при принятии решения;
• установление возможных взаимосвязей рассматриваемой проблемы с другими известными проблемами. Определение таких взаимосвязей позволяет более четко и глубоко выявить причинно-следственную зависимость возникновения анализируемой проблемы, дает возможность классифицировать взаимосвязанные проблемы (на главные и второстепенные, общие и частные, срочные и несрочные), способствует выработке комплексного решения;
• определение степени полноты и достоверности информации, необходимой для принятия решения, и установление возможности разрешимости проблемы. При этом необходимо хотя бы в общих чертах определить, какая информация потребуется (о проблемной ситуации, ресурсах, ограничениях и т. п.), какая имеется и какую необходимо получить дополнительно. Уже на первом этапе процесса принятия решения необходимо хотя бы приблизительно оценить возможность решения проблемы, поскольку не имеет смысла заниматься разработкой решения для явно неразрешимой проблемы³.

      Различают две ситуации, при которых возникают проблемы: ситуация новых затруднений и ситуация новых возможностей. Ситуация новых затруднений, как правило, связана с возникновением отклонений от запланированной траектории движения объекта к поставленной цели. Для нее характерна необходимость правильной постановки и формулировки проблемы, актуальность которой в целом очевидна. Это могут быть научные, производственные, технические и другие проблемы. Ситуация новых возможностей наиболее характерна для научно-технического прогресса, поскольку достижения науки, техники и технологии создают принципиально новые возможности для совершенствования организации труда, производства и управления.