Алгоритм разработки, принятия и реализации управленческих решений

1. Получение контрольной информации (сигнала);
2. Уточнение количества контролируемых параметров;
3. Определение желаемых показателей;
4. Определение фактических показателей (параметров системы)

     Для адекватного представления ситуации используются не только количественные данные, но и данные качественного  характера.

     Этап 2. Определение наличия отклонений от программного состояния в настоящем и возможности их возникновения в будущем, устранение или предотвращение которых требует управляющего воздействия. На этом этапе необходимо принимать во внимание прогнозную информацию о будущем состоянии объекта управления и окружающей среды, с тем чтобы предвидеть возникновение противоречия, предотвратить его усугубление и появление конфликтной ситуации. В случае «нет» переходим к этапу 3, в случае «да» — к этапу 4.

     Этап 3. Если установлено, что по сумме контролируемых параметров отклонений нет, то при их отсутствии и по другим параметрам процесс заканчивается. Если же отклонения имеются или есть предпосылки их возникновения, то следует вернуться к этапу 1.

     Этап 4. Анализ ситуации и определение причин отклонений. При положительном ответе на этапе 2 приступаем к изучению ситуации и характеристике причин, вызвавших отклонение. Для диагностического анализа в ряде случаев целесообразно привлечь группу экспертов, сформированную из опытных высококвалифицированных специалистов.

     Анализ  сложившейся ситуации и определение  причин отклонений позволяю идентифицировать проблему, проанализировать и структурировать  ее.

      Большое внимание придается построению механизмов регистрации проблем в системе принятия решений. Отмечается, в частности, что для многих ситуаций решений трудно выявить, какого звена организации на самом деле касается обнаруженная проблема. Так, нарушение графиков выпуска продукции завода может оказаться в конечном итоге следствием того, что имеются крупные недостатки в подготовке производства изделий из-за плохой координации конструкторско-технологических служб, а уменьшение съема продукции с единицы производственных мощностей проистекать из-за простоев, вызываемых трудовыми конфликтами.

      Центральным моментом при этом является дифференцированный подход к выявленным проблемам. Деление  проблем на «хорошо структуризованные», «слабо структуризованные» и «неструктуризованные» отражает различную степень неопределенности (неполноты знаний) о проблеме, а решений на «программируемые» и «непрограммируемые» — различие в степени формализации процедур, на основе которых могут быть получены решения.

     Этап 5. Причины, вызвавшие отклонение, могут быть внутренними или внешними по отношению к системе. Если установлено, что причины отклонения внутренние, переходим к этапу 7, в случае «нет» — к этапу 6.

     Этап 6. Устанавливаем, являются ли причины отклонения внешними. В случае «да» переходим к этапу 7, при отрицательном ответе необходимо вернуться к этапу 4 и установить причины и характер отклонений.

     Как же действует организация, когда зарегистрирован и осознан сигнал возникновения проблемы, появляющийся извне или внутри  организации? Устанавливается, что в реальных условиях выявление проблемы не означает автоматически начала ее решения. Здесь, как показывают наблюдения, возможна реакция трех видов.

     Первая — хотя проблема существует, ее не будут пытаться решать, так как это не может быть сделано в приемлемые сроки, не оправдывает ожидаемых затрат на выработку и реализацию соответствующего курса действий, но чаще всего из-за того, что организация не в силах повлиять на факторы, порождающие проблему.

     Вторая — проблема типична и стандартна для организации. Симптом ее проявления сразу же ведет к применению однозначно определенного шаблона организационных действий — это так называемый «обусловленный ответ» на проблемную ситуацию, связанный с быстрым принятием решения.

     Третья — проблема может и должна быть решена, но ее наиболее предпочтительное решение не очевидно. Это требует реализации полного аналитического цикла поиска, оценки, выбора ее решения, связано с вовлечением в процесс принятия решений специалистов по отдельным аспектам проблемы, с использованием количественных методов и ЭВМ, с налаживанием контроля для сопоставления фактических результатов с желаемыми и с обратными связями в процессе принятия решений.

     Принадлежность  проблемы к одному из названных типов  определяется двумя основными характеристиками: частотой появления проблемы и наличием в организации установленных принципов, правил, процедур для ее решения. Наибольший удельный вес в производственных организациях, как считается, занимают стандартные, повторяющиеся проблемы, для которых документально оформлены или традиционно применяются определенные программы и правила решения (методики разработки графиков запуска-выпуска изделий, контроля качества, начисления зарплаты, действия в случае остановки технологической линии, нарушения трудовой дисциплины и т. п.). Здесь и частота появления проблемы, и степень осознанности и традиционности для организации достигают наивысшего уровня.

     Другие  нередко возникающие проблемы — те, которые являются единичными и новыми для данной организации, но достаточно распространены в практике деятельности других организаций данного типа. Примером может служить проблема выбора места для строительства нового аэропорта вблизи населенного пункта. Для таких проблем наилучший путь — обращение к опыту других организаций, заимствование уже выработанных принципов и методов подготовки решений, сосредоточение на специфических условиях возникновения проблемы с тем, чтобы найти аналогичные условия и решения за пределами данной организации. Этот тип проблем, как и предыдущий, в наибольшей степени связан с выработкой адаптивных решений, не влияющих кардинальным образом на структуру системы и на установившиеся в ней курсы действий, а всего лишь позволяющие довести некоторые целевые характеристики до удовлетворительного уровня, без пересмотра самих целей.

     Наконец, иногда возникают проблемы, которые  по своей природе уникальны, нетипичны для данной организации. Здесь важно определить, действительно ли обнаруженная нетипичная проблема — случайное явление, которое вряд ли в будущем повторится (например, крупная авария в энергетической системе) иле же это первое возникновение проблемы, которая в будущем станет типичной для организации (например, распределение заказов внутри корпорации в условиях образования ее нового зарубежного филиала). И в том, и в другом случае отсутствуют установившиеся принципы и программы решения проблем. Их надо заново выработать на основе аналитического процесса. При этом, если для проблемы случайного и тем более кризисного характера необходимо быстрое решение, где решающую роль приобретает привлечение наиболее квалифицированных экспертов, то для новой проблемы устойчивого характера степень ее разностороннего изучения и оценки должна быть намного глубже и построено не только само решение, но и методика его последующего получения. Именно эти типы проблем в наибольшей степени связаны с пересмотром структуры системы, ее целей, принципов работы, взаимоотношений с внешним окружением и т. п. (т. е. с так называемыми «инновационными» решениями).

     Этап 7. Этап определения стратегии решения. Этот этап сложный и ответственный. Он включает постановку цели, определение критериев достижения цели, поиск средств и способов ее достижения.

     Для определения главной цели составляем полный перечень целей, а затем на основе количественной и качественной характеристик каждой из них выявляем приоритет какой-либо одной.

     Особое  значение на данном этапе имеет прогностическое  обоснование цели. Прогнозное исследование может быть направлено как на определение  реально достижимой, отвечающей потребностям общественного развития цели, так  и на поиск средств и способов достижения поставленной цели.

     Определение и декомпозиция целей связана  с формулированием главного ограничителя на организационное поведение –  целей организации.

     Цели  выражают в процессах принятия решений два главных момента:

     — некоторую конечную точку (состояние системы), которая должна быть достигнута с помощью путей и средств, которые предстоит выявить и реализовать;

     — функцию (критерий), которая должна быть использована для оценки последствий альтернативных курсов действий.

     Декомпозиция  цели основывается на трех исходных предпосылках:

1. система, принимающая решение, рассматривается как внутренне однородная единица, управляемая по конечному состоянию выхода, единому для всей системы;
2. система, принимающая решение, представляет собой множество относительно автономных и взаимодействующих элементов, объединяемых единой целью;

     3) система распадается на множество отдельных подсистем, которые имеют самостоятельные несоизмеримые и конфликтные цели.

     Этап 8. Оценка конкретной обстановки. После разработки стратегии решения необходимо провести оценку обстановки по кадрам (а), ресурсам (б), технике (в), времени (г), технологии (д), эффективности (е) в настоящем с учетом тенденций изменения этих условий в перспективе.

     Этап 9. Устанавливаем исходя из информации, полученной на этапе 8 (а) — (е), соответствует ли выбор цели и способов ее достижения реальной обстановке. В случае «нет» необходимо вернуться к этапу 7 и вновь пересмотреть стратегию решения, в случае «да» переходим к этапу 10.

     Этап 10. Подготовительный этап выработки решения, определение круга должностных лиц и функциональных подразделений, которые необходимо включить в ход процесса, а также ответственных за выполнение конкретных работ и должностного лица соответствующей ступени иерархии управления, имеющего право на окончательное принятие решения. Результатом подготовительного этапа должен быть план работ по выработке решения.

     Этап 11. После подготовительного этапа следует информационный. На этом этапе осуществляются поиск, сбор и обработка необходимой для принятия решения информации: (а) — (г).

     Можно выделить основные требования к качеству информации для принятия управленческого решения:

     • своевременность;

     •  достоверность (с определенной вероятностью);

     •  достаточность;

     •  надежность (с определенной степенью риска);

     • комплексность системы информации (по качеству и ресурсоемкости товара, условиям по стадиям жизненного цикла товаров данного предприятия и конкурентов и т.д.);

     • адресность;

     •  правовая корректность информации;

     •  многократность ее использования;

     •  высокая скорость сбора, обработки и передачи данных;

     •  возможность кодирования;

     •  актуальность информации.

     Этап 12. Анализируем, достаточно ли собранной информации для принятия решения. В случае «нет» переходим к этапу 13, в случае «да» — к этапу 14.

     Этап 13. Устанавливаем возможность получения дополнительной информации. В случае «да» — возврат к этапу 11, в случае «нет» переходим к этапу 14.

     Этап 14. Уточнение прогноза результата. На основании всей собранной информации уточняем объективные условия и возможности достижения цели, а также анализируем возможные изменения в ходе этого процесса и их влияние на конечный результат.

     Этап 15. Выработка экспертных рекомендаций по элементам решения. В ходе рассматриваемого процесса неоднократно прибегаем к рекомендациям экспертов, что вызвано, во-первых, наличием не формализуемых ситуаций, явлений и факторов; во-вторых, желанием повысить эффективность формальных методов (область применения которых ограничена), сочетая их с эвристическими. Вместе с тем привлечение экспертов позволяет при необходимости получать дополнительную информацию посредством усреднения мнений высококвалифицированных специалистов.

     Этап 16. Выработка решения. Изучив особенности ситуации, определив главную цель и всесторонне оценив обстановку на основании полной, достоверной и своевременной информации, осуществляем разработку возможных вариантов решения, их оценку и сравнение. Возможные альтернативы решения удобнее всего разрабатывать при помощи моделирования.