Управление маркетинговой деятельностью международной компании на примере авиакомпании «Аэрофлот – российские авиалинии»

      Поскольку идеальную схему организации, зависящей  от множества факторов, таких, как  природа деятельности, степень интернационализации, страна происхождения, составить невозможно, следует обратить особое внимание на гибкость и способность адаптироваться, которые должно проявить предприятие в поисках структур, позволяющих ему лучше и выгоднее использовать ситуации на внешних рынках и осуществлять адекватный контроль.

      "Чистые" структуры редки. Как показывает  опыт, многие теоретические модели  могут комбинироваться сообразно  относительным преимуществам каждой  из них. Таким образом, мы  приходим к смешанным структурам, в которых соединяются организационные  структуры различных типов, или к матричным структурам, чаще всего типа "товар - географический регион" или "товар - страна".

      Контроль  в международном маркетинге включает предварительное определение политики, имеющей точно заданные цели. Далее нужно соизмерить достижения и затраты, затем произвести изменения или поставить задачи, осуществление которых необходимо для исправления недостатков [9, c. 724]. Контроль международной деятельности ставит ряд проблем, список которых составил американский исследователь Дж. Вайдинг [11, c. 728]. Приведем некоторые из них:

      - трудности финансового контроля деятельности за границей;

      - конфликты между дирекциями или филиалами из-за клиентуры или территорий;

      - развитие зарубежной деятельности по непредвиденному пути;

      - двойная занятость персонала или административных служб;

      - недоиспользование возможностей производства или сбыта за границей.

      Во  многом указанные проблемы бывают обусловлены  большим разнообразием рынков, неточностью информации, географической и культурной дистанцией, а также мелкими непредсказуемыми событиями, характерными для любой сложной деятельности.

      В первую очередь следует осуществить  выбор между централизацией и  децентрализацией системы контроля. Централизация уместна при чрезвычайном разнообразии ситуаций; децентрализованное управление - это скорее гарант гибкости и чувствительности. После того как выбран один из этих двух принципов, предприятие может осуществить ряд последовательных мер по созданию системы контроля, как это уже представил один из исследователей.

      Важно выбрать методы контроля, определить нормы, исходя из которых, следует измерять возможные отклонения полученных результатов от намеченных целей. Далее необходимо эти цели локализовать, т.е. установить для каждого его область ответственности, что является трудной задачей в условиях множественности уровней и типов компетенции.

      Следующая фаза является фундаментальной: это  налаживание системы коммуникаций. Последняя представляет собой стержень системы контроля; она дает возможность  регулярно собирать и передавать данные для анализа. Вот главные направления, по которым осуществляется сбор и анализ данных:

      - объем продаж, измеренный в единицах или в доле рынка;

      - цены. Излишняя терпимость в этой области может способствовать расширению рынка или росту объемов продаж, но в будущем не исключается ситуация риска для предприятия на этом рынке;

      - политика стимулирования, которая должна быть подчинена тем же формам контроля, что и на национальном рынке;

      - сбыт, некоторые каналы которого могут представлять для предприятия опасные "темные" зоны в силу их большей или меньшей автономности;

      - персонал, призванный осуществлять маркетинговую политику. В случае сбоев соответствующая информация позволяет выявить возможное сопротивление или трудности культурного плана.

      Контроль международных операций - это сложный процесс, который требует известного уровня зрелости и применения определенного метода. Предприятие определяет цели, методы контроля, стандарты и уровни ответственности. Оно может, кроме того, отслеживать тенденции развития объема своих международных продаж, изменение себестоимости, и сбыта своей продукции, а также своих прибылей. Для контроля этих факторов следует наладить достоверную систему сбора и обработки информации [11, c. 301].

Глава 2. Оценка и анализ маркетинговой деятельности авиакомпании ОАО «Аэрофлот - российские авиалинии» 

2.1. Краткая характеристика производственно - хозяйственной деятельности  ОАО «Аэрофлот - российские авиалинии» 

      Аэрофлот  является бесспорным лидером гражданской  авиации России, фактическим национальным перевозчиком.

      Генеральный директор авиакомпании с 10 апреля 2009 года - Виталий Савельев.

      Аэрофлот  основан решением правительства 9 февраля 1923 года, является одной из старейших авиакомпаний мира и одним из наиболее узнаваемых российских брендов [22].

      Аэрофлот  в 1989 году первым из российских авиакомпаний вступил в Международную ассоциацию воздушного транспорта (IATA).

      Базируется  в аэропорту «Шереметьево». Осуществляет собственные регулярные рейсы в  94 пункта 46 стран (в России - 25 пунктов). В России авиакомпания имеет 6  филиалов: в  Санкт-Петербурге, Сочи, Магадане  и Красноярске, Калининграде и  Владивостоке. Приоритетное значение придает развитию внутреннего рынка, присутствие в  Сибири и на  Дальнем Востоке.

     Аэрофлот  постоянно увеличивает и совершенствует свой парк воздушных судов. Флот компании является одним из самых молодых и быстрорастущих в Европе, который насчитывает 103 авиалайнера.

     15 ноября 2009 года заработал  современный аэропортовый терминал D в  Шереметьево. Имея пропускную способность 12 млн. пассажиров в  год, он предназначен для  обслуживания рейсов Аэрофлота, а  также рейсов его партнёров по альянсу SkyTeam.

     Аэрофлот     располагает   крупнейшим   в   Восточной   Европе   Центром

управления  полётами и  Центром подготовки авиационного персонала, включающим 9  отечественных и  зарубежных тренажёров. Работает над созданием собственной авиационной школы.

      Аэрофлот  делает особую ставку на  новые информационные технологии, включая электронный билет (с 2006 года), как мощное средство повышения качества обслуживания клиентов и  экономической эффективности. Компания развивает услугу интернет продаж, предоставляет возможность  веб бронирования и оплаты билетов, а также  регистрации на рейс через сайт авиакомпании.

      В Аэрофлоте действует система экологического управления и производственного экологического контроля, включающая передовые природоохранные технологии и стандарты. Принята Программа энергосбережения и  повышения экологической эффективности, полностью соответствующая экологической стратегии IATA.

      В апреле 2006 Аэрофлот стал полноправным членом SkyTeam, второго по величине авиационного альянса в мире. Через обширную совместную маршрутную сеть SkyTeam дает своим клиентам возможность совершать полёты в  898 пунктов в 169 странах.

      В  рамках  код - шеринговых  соглашений  Аэрофлот  сотрудничает  с  28 

иностранными  и  российскими авиакомпаниями. Группа Аэрофлот включает ряд  дочерних авиакомпаний  (две крупнейшие "Донавиа" и "Нордавиа" базируются в  Ростове - на - Дону и Архангельске).

      Учредитель - Правительство РФ - владеет 51% акций  ОАО "Аэрофлот". 49% принадлежит  юридическим и физическим лицам, в том числе сотрудникам компании.

      В 1993 году Аэрофлот был зарегистрирован  как Открытое Акционерное Общество. Акции ОАО «Аэрофлот - российские авиалинии» торгуются на Московской фондовой бирже (MICEX) под символом AFLT.

      Направления деятельности «Аэрофлота»:

      1. Международные перевозки. «Аэрофлот»  выполняет около 70% всех международных  перевозок российских авиакомпаний. В основном это регулярные рейсы. Такая ориентация обусловлена рядом причин. Во-первых, хорошо развитой инфраструктурой глобальной системы зарубежных представительств, унаследованной от советских времен. В большинстве случаев это офисы в престижных районах столиц различных государств, хорошо оснащенные технически и укомплектованные подготовленным персоналом. Во-вторых, компания является назначенным перевозчиком Российской Федерации, что дает ей преимущественное право на организацию регулярных рейсов в зарубежные страны и облегчает заключение соглашений с зарубежными авиакомпаниями о совместной деятельности.

      2. Перевозки на региональном рынке. «Аэрофлот» выдерживает свою стратегическую линию на развитие международных перевозок, но при этом ищет способы увеличения пассажирооборота, при помощи развития сети внутренних российских маршрутов и создание деловых партнерских отношений с авиакомпаниями, располагающими эффективной сетью внутренних перевозок, для увеличения пассажиропотока из региональных центров. На сегодняшний день самолеты компании совершают полеты в 25 городов страны.

      3. Грузовые перевозки. Значительную  долю в доходах «Аэрофлота»  составляют  регулярные  грузовые перевозки. В  2009  году  было  перевезено

92, 5 тыс. тонн груза и платного багажа, что составляет около 65% от общего объема перевезенных грузов в России. Значительный объем перевозок приходится также на чартерные перевозки с использованием, как собственных самолетов, так и арендуемых у других авиакомпаний.

      Обеспечение прибыльности компании - главный финансовый итог в условиях кризиса и убыточности большинства перевозчиков. 

      2.2. Организационная структура управления маркетинга авиакомпании 

      Прежде, чем ознакомиться с организацией маркетинга, следует кратко ознакомиться со структурой управления авиакомпанией (Приложение 1) [35].

      Переход авиакомпаний России к рыночной концепции управления - маркетингу вызвал необходимость коренного изменения или совершенствования организационных структур управления деятельностью компании. Отделения маркетинга превратились в мозговые центры авиатранспортных монополий, которые отвечали за выработку стратегии и тактики выступления на рынке, проведение единой коммерческой политики, осуществляли координацию всех служб компаний. Возникла насущная необходимость в перераспределении ряда функций в управляющей системе, сокращении одних и создании других новых служб и подразделений.

      В Аэрофлоте управление маркетинга возглавляет  вице - президент по маркетингу. Он является членом Совета директоров и принимает участие в выработке целевой ориентации деятельности авиакомпании, разработке долгосрочной стратегии ее реализации, составление планов развития авиатранспортного производства. Организационно он подчиняется президенту и координирует работу по маркетингу в масштабе всей компании. Обязанностью вице - президента по маркетингу является интеграция деятельности различных функциональных подразделений независимо от конкретной организационной схемы принятой в авиакомпании.

      Основной  задачей управления маркетинга является разработка стратегии и тактики  поведения компании на рынке воздушных  перевозок с учетом ее целей, финансовых и технических возможностей.

      В настоящее время для Аэрофлота  характерна организация маркетинга по видам авиаперевозок и видам  функций.

      Во  главе подразделений стоит вице - президент по маркетингу. Несколько 

подразделений, выполняющих функции маркетинга, подчиняются непосредственно управляющему группы международных пассажирских перевозок.

      Отдел управления маркетинга является основным отделом, определяющим маркетинговую  деятельность авиакомпании. Он состоит из пяти групп:

1. Группа планирования отвечает за составление планов маркетинга на основе информации предложений, поступающих из других групп. В плане маркетинга отражается характеристика основных стратегических целей авиакомпании, данные по прогнозированию развития региональных рынков, маркетинговые стратегии по каждому региону, тарифная политика и планы продаж по регионам и авиалиниям, планы мероприятий по улучшению качества сервиса, план тактических мероприятий, рекомендации по стимулированию сбыта и рекламной работе (направляются в отдел рекламы), описание процедур контроля эффективности маркетинговых мероприятий.
2. Группа обслуживания автоматических систем бронирования (АСБ) разрабатывает основные направления развития системы. Благодаря этим системам время бронирования билета по любому маршруту сокращается в несколько раз. Система бронирования билетов связана с системой бронирования отелей, что также очень удобно для пассажиров.
3. Группа развития рынка - это подразделение, в которое поступает информация о региональных рынках за рубежом и о конъюнктуре рынка авиаперевозок. Проведению рыночных исследований уделяется огромное внимание. В Аэрофлоте активно применяется анкетирование пассажиров на борту самолета на выборных рейсах, по телефону, в агентствах, на улице и т.д.