Управление маркетинговой деятельностью международной компании на примере авиакомпании «Аэрофлот – российские авиалинии»

      Нестандартизированный подход требует отдельного маркетингового плана для каждого рынка, разрабатываемого с учетом местных требований.

      Комбинированный подход, сочетающий элементы двух подходов. 

      1.2. Маркетинговая концепция управления предприятием 

      Концепции управления маркетинга  - это исходные положения, характеризующие активную ориентацию рыночной деятельности предприятия на различных стадиях ее развития [7, c. 247]. Существуют основные концепции, на основе которых предприятия ведут свою маркетинговую деятельность:

      1. Производственная концепция маркетинга исходит из того, что спрос превышает предложение. При совершенствовании производства появляется возможность увеличить выпуск товаров и снизить их себестоимость, а значит и цену для потребителя, что в свою очередь приведет к увеличению спроса.

      Главной целью, на которую ориентируется  менеджер, управляющий предприятием, является совершенствование производства, что способствует увеличению выпуска продукции и практически «автоматически» ведет к росту продаж, а, следовательно, к увеличению прибыли. Руководство предприятия в этом случае прилагает усилия для обеспечения большой серийности и продажи товара через разнообразные точки сбыта.

      Данная  концепция маркетинга востребована в условиях дефицита товаров, который  наблюдается при ограниченном производстве [31].

      2. В основе  товарной концепции маркетинга (продукто-ориентированной концепции) лежит предположение о том, что потребитель всегда благожелательно отнесется к товару, если он имеет хорошее качество и продается по умеренной цене [36].

      Акцент  делается на разработку новых моделей  товаров, и модернизацию существующих, с целью улучшения качественных характеристик продукции. При этом предполагается, что потребитель заинтересован в таких товарах, знает о наличии изделий - аналогов и осуществляет свой выбор путем сравнения качества и цен на аналогичные товары других производителей.

      Концепция отвечает ситуации, когда на рынке  существует примерный баланс спроса и предложения, потребитель ориентируется на выбор лучшего предложения из всех существующих.

      3. Концепция интенсификации коммерческих усилий утверждает, что потребители не будут покупать товары предприятия в достаточных количествах, если она не предпримет значительных усилий в сфере сбыта и стимулирования. Особенно агрессивно используют концепцию интенсификации коммерческих усилий применительно к товарам пассивного спроса, т.е. товарам, о приобретении которых покупатель обычно не думает, например страховкам, энциклопедическим словарям и т.п. В этих отраслях деятельности разработаны и доведены до совершенства различные приемы выявления потенциальных покупателей и «жесткой продажи» им товара.

      4. Рыночная (потребительская) концепция утверждает, что залогом достижения целей организации являются определение нужд и потребностей целевых рынков и обеспечение желаемой удовлетворенности более эффективными и более продуктивными, чем у конкурентов, способами. Объектом рыночной концепции являются целевые клиенты фирмы с их нуждами и потребностями. Рыночная концепция отражает приверженность фирмы теории суверенитета потребителя: компания производит то, что необходимо потребителю, и получает прибыль за счет максимального удовлетворения его нужд.

      5. Концепция социально - этичного маркетинга утверждает, что задачей организации является установление нужд, потребностей и интересов целевых рынков и обеспечение желаемой удовлетворенности более эффективными способами с одновременным сохранением или укреплением благополучия потребителя и общества в целом. Концепция социально - этичного маркетинга порождена сомнениями: всегда ли фирма, удовлетворяющая потребности покупателей, действует с учетом долговременного блага потребителей и общества в целом. Концепция социально - этичного маркетинга требует сбалансирования трех факторов: прибылей фирмы, покупательских потребностей и интересов общества [12, c. 198].

      В настоящее время появились еще две достаточно новые концепции:

      6. Концепция интегрированного маркетинга, сущность которой состоит в том, что фирма должна сама создать новый товар, новые технологии и соответственно потребителя.

      7. Концепция стратегического маркетинга, сущность которой состоит в том, что необходимо  ориентироваться на конкурентов, их товары, характеристики товаров, цены и т.д. Это позволит найти свою позицию на рынке и быть конкурентоспособным [30].

      Маркетинг развивался с середины прошлого века, причем эта деятельность постоянно видоизменялась и совершенствовалась. Рассмотренные выше концепции показывают развитие маркетинга, хотя они могут существовать и параллельно. 

      

3. Планирование  маркетинговой деятельности предприятия на международном уровне

 

      Эффективный международный маркетинг формирует у предприятия особое восприятие планирования и обуславливает необходимость интенсивного и регулярного контроля и разработки плана.

      Принципы  международного планирования не отличаются от тех, которые используются на внутреннем рынке. Но взаимодействие между основными элементами среды, окружающей предприятие, а также высокий уровень сложности делают осуществление планирования трудным и дорогостоящим [9, c. 564] .

      Международное планирование может осуществляться на трех различных уровнях:

1. Глобальный уровень предприятия. Планирование здесь берется в наиболее долгосрочном аспекте, определяются важные для предприятия общие цели, воспринимаемые как единое целое;

2. Стратегический уровень. Планирование осуществляется на уровне руководства предприятия и дает представление о долго - и среднесрочных вариантах развития. Стратегическое планирование представляет собой формализованное средство прогнозирования будущего. Потребность во взвешенной оценке и предвидении особенно велика, когда предприятие осуществляет свои операции на большом числе рынков;

3. Тактический уровень. В этом случае планирование сосредотачивается на определении конкретных акций, которые следует провести, и на решении вопроса о направлении ресурсов для реализации глобальных целей на различных рынках, где действует предприятие [5, c. 205].

      Простое и ясное определение целей  представляет собой важную предпосылку  успешного выхода на внешние рынки, так же как и точная оценка имеющихся  ресурсов. Рынок может сулить заманчивые прибыли в краткосрочном периоде, но иметь неустойчивые перспективы в долгосрочном. Таким образом, необходимо достаточно ясно определить цели, чтобы не допустить вовлечения предприятия в проигрышные ситуации.

      Вслед за целями приоритет следует отдать сопоставлению потребностей и существующих средств. Прежде всего, необходимо, чтобы ответственные работники предприятия были соответствующим образом заинтересованы в участии в международной деятельности. Недостаточная определенность или попытки преодоления привычных схем экспромтом отрицательно сказываются на этой деятельности.

      Случайные решения могут оказаться удачными, но только постоянное и целенаправленное применение планирования позволяет  достичь оптимальной отдачи от инвестиций, всегда отдаленной и неминуемо запаздывающей  по сравнению с прогнозом [9, c. 107].

      Процесс международного планирования: 

1. Фаза анализа  и выбора рынков в зависимости  от целей и ресурсов предприятия. Предприятие должно непрерывно стремиться к поддержанию устойчивого соответствия между имеющимся опытом, производимыми товарами, своей культурой, своими целями и характеристиками различных рынков, какой бы ни была степень вовлеченности во внешнеэкономические связи. С этой целью важно выделить критерии выбора, такие, как минимальный потенциал, вероятный период окупаемости инвестиций, определенный уровень текущей прибыли и т.д. Эти шаги оказываются эффективными только в том случае, если по мере освоения внешних рынков поддерживаются постоянные усилия по получению информации и контролю за реализацией проектов. Эти усилия позволяют предприятию иметь достаточные данные для точной оценки потенциала, рисков и возможностей, для адаптации предложений и возможных коммерческих решений о начале кампании на данном рынке.

2. Фаза адаптации  предложения. Цель этой стратегической фазы - измерение степени адаптации различных элементов - товара, цены, системы сбыта, коммуникаций - для определения надлежащего объема предложения. Один из вопросов касается культурной среды предлагаемого продукта: измерение феномена идентификации, способа потребления, частоты покупок.

      Речь  идет также о тщательном изучении весьма существенных различий между  странами в области сбыта, в политике цен и кредита и в целом  в сфере коммуникаций, включая  средства массовой информации, содержание и природу сообщений, издержки на рекламные компании и т.д. В течение этой фазы предприятие должно иметь возможность оценить осуществимость предложений и затраты на их адаптацию к специфическим условиям рынка, что позволит одновременно вторично выбрать рынок.

3. Фаза разработки плана маркетинга. Достигнутые результаты позволяют разработать план, адаптированный к намеченному рынку, уточняющий, что необходимо делать, кто, каким образом и в какие сроки будет это делать. Вопрос о затратах и средствах становится центральным, так как он определяет успех или неуспех плана. Бюджетный дефицит или перебои в снабжении будут серьезно сказываться на последующих шагах и даже могут проявиться в несогласованности и неадаптированности действий.

4. Фаза реализации и контроля. Реализация коммерческого плана во внешнеэкономической сфере не ограничивается просто принятием позитивного решения. Важно осуществлять мониторинг и контроль, для того чтобы обосновывать предпринимаемые усилия и как можно раньше обнаруживать возможные отклонения от планов освоения рынка. А для этого нужно не только иметь достаточно четко установленные приоритеты, но и сохранять достигнутую дистанцию по отношению к текущим действиям для оценки перекосов и выработки корректирующих решений.

      Процесс стратегического планирования представляет собой замкнутую систему, функционирование которой связано с выполнением двух условий: наблюдения и обеспечения гибкости. Систематическое наблюдение дает возможность измерять результаты и обнаруживать отклонения; обеспечение гибкости позволяет осуществлять соответствующие корректировки. Предприятие должно стремиться развивать оба эти качества [8, c. 98].

 
      

4. Организация и  контроль маркетинговой  деятельности предприятия

 

      Возрастающая  сложность, порождаемая интернационализацией, равно как и необходимость  приспособления структуры к выражению определенных качеств или осуществлению определенных видов контроля, ставят проблему организации внешнеэкономической деятельности предприятия. Проблем, которые нужно решить, очень много: оценка уже полученного опыта, формирование культуры предпринимательства, соединяющей кажущиеся противоречивыми цели стандартизации и учета особенностей, организация информационных потоков с целью налаживания стратегического планирования и, урегулирование в самых широких рамках финансовых вопросов [11, c. 291].

      Начиная с некоторого уровня интернационализации, нужно выбрать одну из трех основных форм организации, выделенных в исследовании:

      1. Организация на основе создания дирекции по внешним связям. Помимо других административных подразделений, на предприятии создается дирекция по внешним связям, которая координирует всю совокупность международной деятельности. Она участвует в определении глобальной политики и поддерживает организационные единицы, занятые производством или освоением рынков. Управлять подразделениями, которые занимаются освоением рынка, могут национальные кадры данной страны, часто лучше приспособленные к местным особенностям. Однако такое решение может привести к появлению двух структур, одна из которых будет обращена к рынку страны происхождения предприятия, а другая - направлена на внешние рынки. Дирекция по внешним связям может иметь функциональную структуру или существовать в рамках структуры управлений по товарам.

      2. Организация по региональному принципу. При таком типе организации стратегическое планирование, контроль использования ресурсов и определение структуры производства осуществляются централизованным штабом, в то время как оперативное руководство возложено на уполномоченных по регионам. Подобная схема, особенно когда товары в высокой степени стандартизированы, позволяет лучше учитывать региональные особенности, использовать их для достижения общих целей. Однако координация между разными регионами затруднительна [6, c. 219].

      3. Организация по продуктовому принципу. При подтоварной или продуктовой структуре за семейство или группу товаров на всех рынках отвечает отдельная управленческая единица, а координацию всей деятельности в данном регионе осуществляют специалисты по определенным функциям. Если установление глобальных целей остается в компетенции штаба, выработка продуктовой стратегии поручается уполномоченным по видам товаров.