Стратегии маркетинга на примере продукта Actimel компании Danone

Таблица 1. Матрица Ансоффа.

 

Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок). 
Матрица Д. Абеля, фактически, исправила недостатки модели, предложенной И. Ансоффом. Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:

• обслуживаемые группы покупателей;
• потребности покупателей;
• технология, используемая при разработке и производстве продукта.

 
рис. 1. Поле возможных стратегий (по Д. Абелю).

Первым важнейшим  критерием оценки по матрице Абеля  является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность).

Модель  Хофеpа–Шенделя

Модель Hofer/Schendel опирается на четкое разграничение pазличных уpовней стpатегического планиpования. Хофеp и Шендель выделяют 3 уpовня фоpмулиpования стpатегии: коpпоpативный, бизнес-уpовень и функциональный уpовень.  
Несомненной заслугой автоpов модели является попытка сфоpмулиpовать опpеделенные пpинципы, на котоpых, по их мнению, должен стpоиться пpоцесс стpатегического планиpования. Они выделяют пять следующих пpинципов:

1. Отделение целеполагания от стpатегического планиpования;
2. Разделение пpоцесса стpатегического планиpования между двумя уpовнями: бизнес-уpовнем и коpпоpативным;
3. Включение социального и политического анализа в пpоцесс стpатегического планиpования;
4. Обязательное планиpование нежелательных ситуаций;
5. Исключение стадий бюджетного планиpования и плана pазpаботки конкpетных меpопpиятий из пpоцесса стpатегического планиpования.

Pис. 1. Модель  Хофеpа–Шенделя 

     Каждый  этап планирования, рассмотренный выше имеет свою специфику и может трактоваться по-своему для различных организаций. Несмотря на это применение такого сквозного алгоритма стратегического планирования может быть полезным для всех фирм и организаций.  
 

1.5. Виды стратегий 

     Среди различных стратегий развития фирмы главным образом выделяют: стратегию ограниченного роста или стабильность и стратегию активного роста.

     Для стратегии ограниченного роста  характерно формирование целей от достигнутого, разработанных с учетом постоянно меняющихся условий (в качестве примера можно привести инфляцию). Стратегия ограниченного роста чаще используется в зрелых отраслях промышленности со стабильной неизменной технологией, когда предприятие довольно состоянием дел. Если руководство удовлетворено положением фирмы, то вероятнее всего, в перспективе оно будет стараться придерживаться той же стратегии, так как это наименее рискованный и незатратный путь действий.

     Стратегия роста реализуется посредством ежегодного существенного роста уровня краткосрочных и долгосрочных показателей над предшествующими периодами. Такую стратегию предпочитают предприятия, входящие в группу динамично развивающихся отраслей с активноменяющимися технологиями. Данная стратегия включает в себя следующие группы стратегий:

• Стратегии концентрированного роста. В эту группу входят те стратегии, которые так или иначе связаны с изменением продукта и/или рынка, или затрагивают другие элементы. Предприятия пытаются модернизировать свой продукт или разработать новый. Не изменяя при этом отрасли, фирма только ищет альтернативу улучшения своего состояния на существующем рынке. Многим из них приходится оставить рынок. Конкретными видами данной стратегии являются:

     - стратегия усиления позиций на  данном рынке; 

     - стратегия развития рынка; 

     - стратегия развития продукта.

     - стратегии интеграционного роста.

     К ним относятся такие стратегии, которые направлены на развитие предприятия посредством внедрения новых структур. Часто организация приходит к осуществлению данных стратегий, когда она существует в сильном бизнесе, не имеет возможности следовать стратегии концентрированного роста и одновременно интеграционный рост не находится в противоречии с её долгосрочным целям. Различают 2 типа стратегий интеграционного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции (с поставщиками) и стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

• Стратегии диверсификационного роста. Используется в случае, когда предприятие не развивается на данном рынке с данным продуктом в пределах данной отрасли. Основные стратегии такой группы:

     -стратегия  концентрированной диверсификации. Основывается на поиске и реализации дополнительных возможностей выпуска новой продукции, которые есть в существующем бизнесе;

     -стратегия горизонтальной диверсификации. В неё входит поиск возможностей роста на существующем рынке за счет производства новых продуктов и разработка новой технологии, отличной от ранее используемой;

     -стратегия конгломератной диверсификации. В этом случае предприятие расширяется путём производства новых продуктов, уже технологически не связанных с ранее производимой продукцией и реализуемых на новых для предприятия рынках.

• Стратегии сокращения фирмы. Такие стратегии реализуются, когда организации необходима перегруппировка сил после длительного периода роста или с целью увеличения операционной эффективности, когда происходят спады и революционные изменения в экономике (в частности, структурная технологическая перестройка). Использование такой стратегии необходимо, когда показатели работы предприятия прогрессивно ухудшаются и ни какие усилия компании не могут изменить этой тенденции. В рамках стратегий сокращения фирмы выделяют следующие варианты поведения:

     - Стратегия ликвидации. Это наиболее  радикальный вариант, когда выставляются на продажу активы организации, возвращаются долги по кредитам и займам и осуществляются расчеты с акционерами.

     - Стратегия отсечения лишнего  и стратегия отделения. Это  стратегия ориентирована на ликвидацию неэффективных убыточных подразделений и увеличения таким образом прибыльности и рентабельности предприятия в целом.

     - Стратегия разворота (переориентация  и сокращение). К такой стратегии  прибегают в случае, если технико-экономические и финансовые показатели неизменно и стремительно ухудшаются и необходимо буквально спасать предприятие, посредством сокращения части своей деятельности.

     - Стратегия сокращения расходов. Основная цель такой стратегии – поиск возможностей снижения затрат и разработка соответствующих действий в этом направлении.

     - Стратегия сочетания (комбинирования) всех альтернатив. Такой стратегии придерживаются крупные организации, активно функционирующие сразу в нескольких отраслях. Стратегия сочетания является сочетанием любой из стратегий, перечисленных выше.

     Классификация стратегий по М. Портеру

     М. Портер определяет пять вариантов стратегий, ведущих организацию к усилению конкурентных позиций на рынке.

     Стратегия лидерства по издержкам предполагает снижение полных издержек производства товара или услуги.

     Стратегия широкой дифференциации основана на придании товарам предприятия отличительных черт, выделяющих их среди товаров фирм-конкурентов.

     Стратегия оптимальных издержек предусматривает сочетание относительно небольших издержек и широкой дифференциации, что даёт возможность организации предоставить своим покупателям большую ценность. Цель данной стратегии в том, чтобы совместить оптимальные издержки с выгодными ценами по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов.

     Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, базирующаяся на низких издержках, направлена на небольшой сегмент потребителей, в котором предприятие является наиболее конкурентоспособным за счет минимальных издержек производства. Задача этой стратегии состоит в том, чтобы обеспечить потребителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно удовлетворяющими их потребности. 

     Выводы 

     Выдвижение  наиболее важных задач в области  производственной, ценовой, сбытовой политики предприятия, определение генеральных  направлений, повышения его деловой  активности с использованием благоприятных внешних факторов и внутренних возможностей воздействия на покупателей (потребителей) и конкурентов составляют суть антикризисной стратегии маркетинга. Она осуществляется через стратегическое планирование, позволяющее привести в соответствие цели и возможности предприятия по их достижению. Процесс стратегического планирования состоит из выработки программы предприятия, формулирования его задач и целей, анализа хозяйственного портфеля и перспективного планирования роста организации.

     Выявленные  на основе анализа цели стратегического развития в первую очередь отражают направления деятельности по преодолению слабых и укреплению сильных конкурентных позиций предприятия.

     Выбор стратегии зависит от ситуации, в  которой находится предприятие, поэтому маркетинговые программы  как краткосрочные, так и долгосрочные требуют разработки и применения такой стратегии, которая при заданных условиях максимально отвечала бы государственной экономической политике и в то же время обеспечивала коммерческим структурам необходимую эффективность, рентабельность и материальную заинтересованность в результатах труда.

     Стратегия маркетинга - это рациональное логическое построение, руководствуясь которым, фирма  рассчитывает решить свои маркетинговые  задачи. Стратегия маркетинга заключается  в приведении, возможностей предприятия в соответствие с ситуацией на рынке, то есть внутреннюю среду- с внешней средой. Стратегий может быть много, главное - выбрать подходящую для каждого рынка и каждого товара, чтобы она отвечала требованиям достижения целей маркетинга.  

Часть II. Анализ пробиотического напитка Actimel компании Danone 

      2.1. Информация о продукте Actimel

      Actimel с бактериями L. Casei Imunitass относится  к новому поколению пробиотических напитков, разработанных группой Danone Vitapole. Actimel отличается свежим приятным вкусом, который понравится всей семье. Ежедневно употребляя Actimel, Вы способствуете укреплению природной защиты Вашего организма. Actimel станет Вашим естественным союзником и поможет Вам сохранить здоровье.

      Actimel и барьерный эффект

      В продуктах Actimel содержится уникальный фермент L. Casei Imunitass. Считается, что Actimel укрепляет барьер, ограждающий организм от воздействия вредных бактерий и прочих микроорганизмов. Научные исследования, проведенные по всему миру, уже показали, насколько эффективен Actimel в усилении естественной защиты организма.

      Здоровое  начало дня 

      Утром, когда вся семья готовится  к новому дню, Actimel станет прекрасной добавкой к завтраку. Actimel – не лекарство. Это просто продукт, полезный для  нашего организма. Actimel полезен всем: он служит прекрасным дополнением к разнообразному и сбалансированному питанию для детей, взрослых и пожилых людей. Actimel может иметь самый разный вкус: молочный, апельсиновый, клубничный.

      Что же из себя представляет L. Casei Imunitass?

      L. Casei Imunitass – это пробиотическая культура, то есть, живые микроорганизмы, употребление которых в пищу в достаточном количестве полезно для здоровья человека. Исследовательским центром Vitapole был отобран особый штамм L.Casei Imunitass, устойчивый к желудочному соку и оказывающий особо благотворное воздействие на защитную систему организма. По сравнению с прочими кисломолочными ферментами культура L. Casei Imunitass отличается повышенной устойчивостью к желудочной кислоте, что обеспечивает ее высокую концентрацию в кишечнике, где сосредоточено до 70% клеток, обеспечивающих иммунитет организма. Проникая в кишечник, L. Casei Imunitass помогает укрепить нашу природную защитную систему.