Стратегии маркетинга на примере продукта Actimel компании Danone

     Таким образом, целью стратегического планирования является обеспечение максимального экономического роста и желаемой ступени развития организации на долгосрочный период времени.

     В стратегическом планировании значимую роль играет регулирование государством экономической политики, обоснование главных перспектив развития рыночной системы в целом. Теория планирования утверждает, что любая производственная система имеет определенным потенциал экономического роста. Существуют три основных вида развития больших экономических систем (в том числе и государственных):

     Идеальный — вид развития системы, когда она постепенно изменяется в соответствии с необходимостью, основанной на развитии науки и профессиональном опыте. Такие изменения обеспечивают постоянный и непоколебимый экономический рост.

     Реальный  — предполагает выявление признаков несовершенного функционирования экономической системы и немедленное их устранение засчёт внесения частичных изменений в такую систему.

     Радикальный — использование такого вида рекомендуется, когда близится полное исчерпание ресурса существующей системы и, следовательно, необходимо кардинальное изменение её основных структур и принципов деятельности. В такой ситуации должно осуществляться плановое государственное регулирование экономики, ориентированное на разработку новых организационно-правовых структур, увеличение темпов социально-экономического роста страны и уровня жизни населения.

     В настоящее время стратегическое планирование на государственном уровне основывается в РФ на взаимодействии правительственного регулирования экономики, индикативного планирования и экономического прогнозирования.

Процесс стратегического планирования на предприятиях объединяет в себе выполнение таких взаимосвязанных функций:

1.  Анализ  внешних и внутренних тенденций.

2.  Стратегический  анализ.

3.  SWOT-анализ  и анализ проблем.

4.  Определение  целей.

5.  Выбор  стратегии.

6.  Планы  действий.

7.  Реализация.

8.  Проверка  выполнения и оценка эффективности.

     Каждый  этап планирования, рассмотренный выше, имеет свою специфику и может трактоваться по-своему для различных организаций. Несмотря на это применение такого сквозного алгоритма стратегического планирования, может быть полезным для всех фирм и организаций.  

1.4.Методологические приемы

           При разработке и анализе стратегических альтернатив часто пользуются различными методологическими приемами: матрица БКГ; SWOT-анализ; Матрица Мак-Кинси; матрица И. Ансоффа и матрица Д. Абеля, ; модель Хофеpа–Шенделя.

SWOT-анализ

В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики проф. K. Andrews впервые публично озвучил акроним SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), что означает "Сила", "Слабость", "Возможности", "Угрозы". С 1960-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз. 
Как правило, SWOT-анализ, т.е. анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды, проводится с помощью вспомогательных таблиц (матриц). Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена в таблице 1.

Таблица 1. Матрица SWOT.

 
В качестве дополнений к данной таблице, могут составляться так называемые вспомогательные матрицы. Информация представленная во вспомогательных  матрицах переносится в основную и используется для обобщения результатов анализа. Таких матриц две: матрица возможностей и матрица угроз. 
Также, в процессе выполнения SWOT-анализа рекомендуется составлять профиль среды, т.е. таблицу, в которой должны быть отмечены факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на организацию. Затем для каждого фактора определяется его важность для отрасли, влияние на организацию, направление данного влияния и подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в целом. Все вспомогательные матрицы SWOT-анализа представлены в таблицах 2 – 4.

Таблица 2. Матрица возможностей.

Таблица 3. Матрица угроз.

 
 

Таблица 4. Составление профиля среды.

      
Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как          «эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию.

Матрица БКГ

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с  которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") , спад (товар-"собака").

       

Матрица БКГ  помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем. 
Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу.

Матрица Мак-Кинси

Данная матрица  разработана консультационной группой МакКинзи (McKincey) совместно с корпорацией Дженерал Электрик (General Electric) и получила название "экран бизнеса". Она включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам:

• привлекательность СЗХ;
• позиция в конкуренции.

Показатель «привлекательность СЗХ» является неподконтрольным компании, т.е. те которые тот или иной хозяйствующий  субъект может только фиксировать  и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования. 
Если в матрице БКГ по оси абсцисс используется статический (фиксированный) показатель, будь то доля рынка или рентабельность, то в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» используется уже динамический показатель, т.е. не рентабельность, а ее изменение и т.д. 
В отличие от матрицы БКГ новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции. Однако пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций. 
Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» имеет размерность 3x3. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y – неподконтрольные. 
Увеличение размерности матрицы до 3x3 позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора. 
Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке в виде кружков или пузырьков. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке. 
Каждая из двух осей матрицы условно делится на три части, таким образом сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх. 
В матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» выделяются три области стратегических позиций:

• область победителей;
• область проигравших
• средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.

Таблица 1. Матрица «Дженерал Электрик –  МакКинзи» 

Факторы, определяющие привлекательность отрасли и  позиции бизнеса на отдельных  рынках, различны. Так, основными критериями привлекательности могут быть размер рынка, темпы роста, уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене. Конкурентоспособность бизнеса можно оценить, используя такие критерии, как доля рынка, контролируемая фирмой; эффективность системы маркетинга, уровень издержек, потенциал и др. Поэтому при анализе каждого рынка следует выделить характеризующие его факторы и оценить их уровень (низкий, средний или высокий).

Матрица И. Ансоффа и матрица  Д. Абеля

Модель развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица  Ансоффа) позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностиеским инструментом. Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. 
По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.