Создание и выведение нового товара на рынок (на примере ЗАО «Атлант»)

Таким образом, в данной главе отражены аспекты деятельности ЗАО «Атлант», а именно: описана организация, перечень выпускаемых изделий, проанализировано финансовое положение, проведен анализ обновления и состава ассортимента, рассмотрен порядок создания и выведения нового продукта на рынок.

 

3 Совершенствование  создания и выведения товара  на рынок

 

По материалам, изложенным в предыдущих главах, можно сделать вывод, что на ЗАО «Атлант» отсутствуют некоторые этапы разработки новой продукции, которые предусмотрены теоретическим вариантом развития событий. Можно сказать, что такой порядок складывался на протяжении многих лет, в течение которых предприятие занималось разработкой новой продукции.

Однако в последнее время все большее количество средств направляется на создание новых товаров для того, чтобы не утратить свои конкурентные позиции. Это требует повышенного внимания к тому, как рынок воспримет новый товар.

Для этого можно ввести дополнительный этап разработки, получивший название бета-тестирования прототипа продукции. Как отмечалось ранее, предприятие тестирует разработанный прототип на соответствие заявленным в техническом задании характеристикам, что и является альфа-тестированием. Однако этого не всегда достаточно, ведь потребитель, которому предстоит пользоваться продукцией, может видеть результаты совсем иначе.

Поэтому целесообразно проводить испытание продукции потребителями, в ходе которой они смогут в полной мере оценить характеристики продукции и дать рекомендации по улучшению слабых мест, которые они могут выделить в исследуемом образце. Как правило, такие меры позволяют улучшить восприятие модели целевой аудиторией, что сказывается на объеме продаж новой продукции.

Проведение такого рода испытание предполагает, что предприятие позволит выбранной аудитории эксплуатировать товар, пусть и в заводских условиях. Только тогда возможно полная и адекватная оценка исследуемого прототипа.

Очевидно, что это требует дополнительных финансовых вложений, поэтому необходим расчет экономической эффективности данного мероприятия.

Тестирование образца продукции может быть осуществлено с помощью глубинного интервью или фокус-группы. Проведение и анализ одного глубинного интервью в среднем обходится в сумму, равную 85 бел.р. Как правило, такое тестирование не требует привлечения широкого круга потребителей, поэтому достаточно будет опросить 10 человек, являющимися представителями целевой аудитории. Следовательно, общие затраты при проведении глубинного интервью составят около 850 бел.р.

В случае проведения фокус группы необходимо собрать также 8-10 потенциальных потребителей. Проведение фокус-группы такого размера и последующий анализ и интерпретация результатов будет иметь приблизительную стоимость, равную 900 бел.р.

Предположим, что проведение такого испытания позволило улучшить характеристики нового продукта таким образом, что им заинтересовалось на 20 человек больше (в рамках одного рынка сбыта). Тогда при средней цене одного холодильника в 450 бел.р. дополнительная выручка составит 9000 бел.р.

С учетом налогов и затрат на производство продукции дополнительный размер прибыли будет равен:

 

 

 

где    П – предполагаемый размер прибыли

В – предполагаемый размер выручки

З – затраты на производство реализованной продукции

Таким образом можно рассчитать эффективность вложения средств на проведение испытания образца потребителями. Для этого можно воспользоваться показателем рентабельности.

 

 

 

где    Р – показатель рентабельности вложений,

П – предполагаемая прибыль от реализации,

З – затраты на проведение испытаний продукции потребителями.

Что касается этапов разработки новых видов продукции, то также можно уделить внимание вопросам генерации идей для новых изделий.

Как правило, на ЗАО «Атлант» основными источниками идей являются уже выпущенная продукция конкурентов и сотрудники отдела маркетинга и рекламы. Реже основой для разработки концепции новой продукции служат мнения покупателей, полученные в ходе опроса.

Однако для наилучшего охвата рынков сбыта целесообразно было прибегать к мнению пользователей конкретного вида продукции, так как они могут указать на то, какие изменения они хотели бы видеть в выпускаемой продукции. Также мнения потребителей относительно недостатков существующей продукции могут послужить идеями для ее улучшения, а следовательно и для создания новой продукции.

Такую информацию можно получить в результате опросов, проводимых в местах продаж, или с помощью рекламных игр, в ходе которых участник заполняет определенную анкету.

Поскольку ЗАО «Атлант» периодически проводит и то, и другое мероприятие, то наиболее целесообразным решением является добавлением нескольких вопросов открытого типа в анкеты. Это могут быть вопросы типа «Какой Вы бы хотели видеть продукцию в будущем?» или «Какие рекомендации по улучшению свойств продукции Вы можете предложить?»

Также необходимо наиболее полно задействовать внутренние источники генерации идей для новой продукции. Сил только одного отдела не всегда достаточно, поэтому к выдвижению новых идей необходимо привлечь всех сотрудников предприятия.

На предприятиях, подобных ЗАО «Атлант», имеющих традиционную структуру управления, как правило, не допускают новаторства и подавляют инициативу, не связанную с рабочим местом сотрудника, проявившего их.

Однако при введении интрапренерства любой сотрудник может предлагать свои идеи, относительно разработки новой продукции.

Данные идеи должны собираться в отделе, ответственном за разработку новых товаров, в данном случае в отделе маркетинга и рекламы. На него дополнительно ложиться обязанность регистрации всех идей. Это необходимо для того, чтобы после оценки всех идей можно было поощрять сотрудника, предложившего идею, прошедшую отбор и получившую реальное воплощение.

Однако чтобы рядовой сотрудник, не имеющий непосредственного отношения к созданию новых видов продукции, принял в этом процессе участие, необходимо разработать систему стимулирования.

Наиболее простым стимулом для вовлечения в процесс разработки является денежное вознаграждение. Вкупе с осознанием того, что предложенные простым сотрудником идеи значимы для предприятия, данный стимул может активизировать дополнительный источник идей.

В случае если новая продукция пользуется широким спросом у потребителей, автору идеи может быть назначена дополнительная прибавка к зарплате на определенный срок.

Также стимулом для выдвижения новых идей для продукции может стать нематериальные поощрения, такие как предоставление отгулов, дополнительных дней отпуска.

Затраты, которые будут вызваны введением такой практики, будут окупаться за счет выведения новой продукции, наиболее полным образом отвечающей потребностям целевой аудитории ЗАО «Атлант». Такая продукция, как правило, пользуется повышенным спросом, что положительно сказывается на размере получаемой выручки, а следовательно и прибыли.

Перечисленные выше рекомендации сами по себе представляют лишь разрозненные меры, которых самих по себе без определенной системы недостаточно. Поэтому автор также предполагает изменить существующую систему планирования новых изделий.

Процесс создания и освоения новых товаров, как и любой другой сложный процесс, состоящий из многих стадий и этапов, выполняемых различными подразделениями фирмы, должен быть тщательно скоординирован и увязан во времени. Для ЗАО «Атлант» этот вопрос является важным, так как согласно анализу, проведенному во второй главе, имеет место дублирование функций, что может негативно сказываться на эффективности разработок.

Для этого можно использовать различные методы планирования работ. Однако в независимости от выбранного метода необходимо соблюдать следующие требования:

• полная оценка существующего положения;
• детальное прогнозирование развития событий;
• разработка вариантов решений и выбор оптимального варианта действий по подготовке производства;
• контроль выполнения работ, их координация и регулирование.

Составленная система планов должна отражать существенные в отношении достижения конечных целей работы (этапы, фазы). Она должна также учитывать возможные состояния комплекса соответствующих работ, сроки их выполнения, возможные нарушения этих сроков и последствия нарушений.

Наиболее простым способом планирования, который может быть применен на ЗАО «Атлант» является построение ленточных диаграмм Ганта.  Данная система приемлема для предприятия, так как позволяет увязать во времени каждый этап, задав сроки его начала и окончания.

Обойти недостатки данной системы может позволить метод сетевого планирования.

Сетевая модель изображается в виде сетевого графика (сети), состоящего из стрелок и кружков. Стрелками в сети изображаются отдельные работы, а кружками – события. Над стрелками указывается ожидаемое время выполнения работ.

Этапы разработки и управления ходом работ с помощью сетевого графика имеют следующую последовательность основных операций:

1. составление перечня всех действий и промежуточных результатов (событий) при выполнении комплекса работ и графическое их отражение;
2. оценка времени выполнения каждой работы, а затем расчет сетевого графика для определения срока достижения поставленной цели;
3. оптимизация рассчитанных сроков и необходимых затрат;
4. оперативное управление ходом работ путем периодического контроля и анализа получаемой информации о выполнении заданий и выработка корректирующих решений.

Создание сетевого графика проведения работ требует кропотливых расчетов, однако полностью себя оправдывает, так как позволяет точно указать, каким образом взаимоувязаны работы.

Также с помощью таких моделей можно осуществить расчет минимального и максимального времени, за которое возможно завершить процесс создания новой продукции. Эта модель также позволяет устанавливать резервное время выполнения отдельных операций на случай непредвиденных проблемных ситуаций. При этом удлинение отдельных работ на резервное время не влияет на окончание всего цикла работ в целом.

Как правило, созданная впервые сетевая модель процесса не является идеальной, поэтому в дальнейшем требует корректировки с целью уточнения сроков выполнения отдельных операций. Однако такая оптимизация является менее трудоемкой, чем создание любой системы планирования с нуля.

С точки зрения автора для ЗАО «Атлант» такая система планирования является наилучшей, так как позволяет регламентировать каждую работу по созданию новой продукции и вместе с тем определяет их точную последовательность и возможность параллельного выполнения.

Однако применение такой системы планирования процесса создания новой продукции требует значительного контроля за соблюдением выполнения каждой работы.

Исходя из вышесказанного вытекает следующая рекомендация для предприятия: выделение в отделе маркетинга и рекламы сотрудника, который курировал бы процесс создания нового товара от начала и до конца.

Помимо этого на такого сотрудника необходимо было бы возложить обязанности по анализу рынка выпускаемой бытовой техники, отслеживание действий конкурентов. Поскольку ЗАО «Атлант» при разработке новой продукции руководствуется в основном достижениями конкурирующих с ними фирм, то следить за новинками на рынке необходимо, чтобы предотвратить резкое ухудшение конкурентных позиций.

Для сохранения конкурентных позиций ЗАО «Атлант» в последние годы начал расширение своих ассортиментных позиций. Однако при значительном расширении ассортимента отдел маркетинга и рекламы в том виде, каком он есть на данном этапе, не сможет должным образом уделять внимание и созданию новой продукции, и другим немаловажным аспектам своей деятельности.

Решением данной проблемы может стать создание Отдела (бюро) разработки и внедрения новой продукции. Данное структурное подразделение должно работать в тесной увязке с отделом маркетинга и рекламы, поэтому может быть организовано и как самостоятельное подразделение, и как составная часть отдела маркетинга и рекламы. На подразделение лягут обязанности, связанные с планированием и освоением производства новых видов продукции.

Таким образом, на отдел разработки и внедрения новой продукции можно возложить решение следующих задач:

• проведение маркетинговых исследований для выявления потребностей в новой продукции;
• анализ действий конкурирующих организаций;
• планирование сроков разработки новой продукции;
• организация внедрения новых разработок в производство;
• ресурсное обеспечение процесса создания новой продукции.

Приблизительный перечень функции указанного отдела приведен ниже:

1. организация работ по технической подготовке и освоению новой продукции;
2. составление планов работ и контроль их выполнения;
3. составление сетевого графика процесса создания и освоения нового продукта;
4. организация маркетинговых исследований;
5. поддержание связи разработчика и производителей в процессе подготовки производства и освоения;
6. обеспечение доработки технической документации на новые изделия в случае необходимости;
7. осуществление контроля за ходом разработки и освоения новых видов изделий;
8. контроля за обеспеченностью процесса создания нового продукта материалами, комплектующими изделиями, специальной оснасткой, рабочей силой;
9. координирование работ и принятие оперативных мер по устранению задержек и отклонений, возникающих при реализации плана-графика подготовки и освоения;
10. представление оперативной и достоверной информации о ходе процесса разработки и освоения новой продукции;
11. составление сметы затрат на разработку новой продукции;
12. корректировка нормативов затрат, численности исполнителей, длительности этапов в случае необходимости;
13. внесение предложений по совершенствованию положения о материальном и нормальном поощрении работников за ускорение создания и освоения новой техники и снижение расходов на создание нового продукта без ухудшения качества или с его улучшением.