Социально-экономическая сущность рынка, его основные функции, преимущества и негативные стороны развития

Для обеспечения сопоставимости данных и для того, чтобы было понятно, почему так резко изменилась структура  активов на конец 2004 года, по сравнению  с началом года, следует отметить, что в 2004 году, в связи с изменением ряда положений учетной политики предприятия, продукция, предназначенная  для последующей перепродажи, в 2004 году учитывалась по строке «запасы  готовой продукции», а в 2005 году она  стала учитываться по строке «сырье и материалы».

Деятельность предприятия не связана  с производством, стоимость имеющихся  основных средств незначительна  и большая их часть представлена компьютерной техникой, инвентарем, оргтехникой, поэтому удельный вес внеоборотных активов, которые полностью состоят из основных средств незначительный. На начало 2004 года на их долю приходится 1299 тыс. руб. или 5,42%. На конец 2004 года их стоимость увеличилась на 330 тыс. руб. Причиной этому явилось то, что ТТД провел полную комплектацию рабочих мест необходимой компьютерной и оргтехникой. Увеличение удельного веса основных средств на конец 2004 года на 3,63 %, объясняется уменьшением общей величины активов ТТД, на фоне увеличения абсолютной стоимости основных фондов ТТД.

На конец 2005 года стоимость основных фондов уменьшилась на 38 тыс. руб. Это произошло из-за того, что по введенным основным фондам в течение года начислялась амортизация, которая уменьшает остаточную стоимость основных фондов, а в бухгалтерском балансе предприятия стоимость основных фондов отражается за вычетом износа, то есть по остаточной стоимости.

В итоге изменения учетной политики и наращивания объема торговых операций ТТД, сумма запасов сырья и  материалов увеличилась за 2005 год  на 253475 тыс. руб. или на 76,86%.

Увеличение торгового оборота  привело к увеличению величины остатков дебиторской задолженности в 2005 году на 52088 тыс. руб., при одновременном  снижении удельного веса по данной строке на 32,95%, что объясняется увеличением  общей величины активов предприятия. В 2004 году из-за того, что на конец  года она снизилась на 23680 тыс. руб., ТТД принял усилия по погашению дебиторской  задолженности.

Большая часть дебиторской задолженности  ТТД представлена, по данным бухгалтерской  отчетности, задолженностью покупателей  и заказчиков.

Возможность предприятия оплачивать свои текущие финансовые обязательства  определяется наличием денежных средств. По данному виду активов, происходит постоянное увеличение. Так, в 2004 г. сумма  денежных средств выросла на 172 тыс. руб., а в 2005 г. на 591 тыс. руб.

Между источниками финансирования деятельности и направлениями их использования имеется связь. Так  при нормальной организации финансирования деятельности, долгосрочные активы должны финансироваться собственными средствами и долгосрочными обязательствами. Но рассматриваемый объект анализа  является не типичным. Он не имеет законченного баланса и финансируется в  основном за счет средств головной компании. 

1.2 Управление маркетинговой деятельностью в Торгово-техническом Доме ОАО «Татнефть»

В Торгово-техническом Доме ОАО  «Татнефть» система управления предприятия  строится на сочетании командного метода и функционально-группового метода управления.

Общая система управления привязана  к организационной структуре  предприятия, которая приведена в приложении В. В соответствии с этой структурой в прямом подчинении Директора ТТД находятся функциональные руководители, которые отвечают за отдельные направления деятельности предприятия. Так как основу деятельности предприятия составляет реализация продукции, производимой отдельными структурными единицами ОАО «Татнефть», то и функциональное распределение обязанностей проводится не в зависимости от вида деятельности, а в соответствии с группами реализуемой продукции.

В ТТД в обособленную функциональную область руководства выделены работы и работники, связанные с реализацией  производственно-технической продукции, электротехнической продукции, реализацией  неликвидов. Кроме этого в отдельное  звено выделены общехозяйственные  службы, занятые учетом, экономическим  планированием деятельности ТТД. Хозяйственные  службы также обособленны в самостоятельный  блок соподчиненности.

Директор ТТД является руководителем  самого высокого уровня данного предприятия, но сам ТТД, является структурной  единицей ОАО «Татнефть» следовательно, он является подотчетным и зависимым  в своих управленческих решениях от руководства ОАО «Татнефть» в  чьем прямом подчинении находится данное предприятие. Вместе с тем, основной целью ТТД является максимальное увеличение объемов продаж продукции  производимой ОАО «Татнефть».

В прямом подчинении директора ТТД  находятся Первый заместитель директора  по научно-производственному обеспечению, заместитель директора, осуществляющий руководство отделом маркетинга электротехнической продукции, заместитель  директора по реализации ТМЦ, в подчинении которого находится отдел по ТМЦ, главный бухгалтер, в подчинении которого находится бухгалтерия. Кроме  того, в прямом подчинении руководителя находятся работники, которые условно  объединены в один административно-хозяйственный  отдел. В данном отделе нет, по организационной  структуре, руководителя отдела и по этому на практике каждый из работников данного отдела находится в прямом подчинении директора ТТД.

В отдел маркетинга производственно-технической  продукции, находящегося в подчинении первого заместителя по научно-производственному  обеспечению входят начальник отдела, в функции которого входит осуществление  общего руководства деятельностью  отдела, координация их деятельности для достижения максимальных положительных  результатов в деятельности отдела, который выражается в увеличении объема продаж производственно-технической  продукции.

В соответствии с современными концепциями  и теориями управления, наложение  функциональных областей управления не уменьшает нагрузки на руководителей (менеджеров) на которых возложены  эти функциональные обязанности, а  уменьшает ответственность этих менеджеров, ведет к возникновению  управленческих конфликтов из-за отсутствия четкого разграничения функциональных управленческих сфер. Итогом подобного неправильного распределения обязанностей в соподчиненной системе может стать: утрата (частичная) управляемости системы, и возникновение конфликтов.

Данная ситуация может возникнуть и по ТТД. Это связано с тем, что каждый из заместителей, курирующих тот или иной вид продаж, контролирует только одно направление, а параллельно  с ним руководство того или  иного направления реализации осуществляет начальник соответствующего отдела. В итоге на каждого из них возложен практически один круг обязанностей. В связи с этим предприятие  ухудшает управляемость системы  а, кроме того, несет непроизводительные потери, оплачивая одну и ту же работу двум персоналиям.

Подобная ситуация характерна не только для отдела маркетинга производственно-технической  продукции, но и для отделов электротехнической продукции, отдела по ТМЦ.

В организационной структуре ТТД  должность первого заместителя  директора определена как «по  научно-производственному обеспечению, но данное предприятие, на данном этапе  деятельности не занимается научной  работой а, следовательно, в названии должности есть логическое несоответствие. Что ведет к косвенному смещению центров значимости и ответственности  по данному руководителю и сфере  его деятельности и контроля.

Выделение функциональных областей (отделов) по направлениям реализации продукции, является, оправдано, потому что выделение  функциональных областей управления по данному принципу позволяет, учесть специфику данной товарной группы, особенности круга потенциальных  и реальных покупателей данной группы товаров.

Под руководством начальника отдела, работают специалисты, в ведении  которых находятся обособленные участки работ, строго разграниченные между собой, поэтому каждый специалист в полной мере отвечает за свое направление  работы, что повышает его ответственность.

На примере отдела маркетинга производственно-технической  продукции наглядно видно, что каждый специалист курирует свою группу продукции. Так, инженер первой категории данного  отдела, занимается подбором поставщиков, разработкой схем поставки и условий  работы с отдельными клиентами по битумной продукции. Соответственно, это  позволяет более глубоко сконцентрироваться в данном направлении и более  хорошо изучить рынок битума, в  результате принятия им грамотных решений, объем продаж данного вида продукции  увеличился, а число реальных сделок и их объемы выросли по сравнению  с прошлым годом.

Вместе с тем в отделе имеются  и горизонтальные связи управления. Так в данном отделе прием подготовленных заказов, осуществляется ведущим инженером, по приему заказов. В результате, в  рамках отдела происходит перераспределение  сфер ответственности. До момента заключения договоров на реализацию битумной продукции  и нефтехимической продукции, зона ответственности принадлежит инженерам  первой и второй категории. А после  принятия реального заказа на поставку продукции ТТД, ответственность  за совершение сделки перекладывается  на ведущего инженера и так как  он курирует две группы товаров, то повышение должности обусловлено  увеличением зоны ответственности.

Что касается отдела маркетинга электротехнической продукции, принципиальная схема управления построена так же, как и по отделу производственно-технического снабжения, но вместе с тем есть и отличия.

В структуре данного отдела, как  самостоятельная функциональная единица  выделен экономист, в функции  которого входит обработка документов. С одной стороны, обработка документов по договорам, передвижению товаров, параллельно  ведет бухгалтерия, во-вторых, ведение  аналитических документов по выделяемым группам товаров осуществляется инженером по сбыту на стадии подготовки договоров и начальником отдела при реальном составлении договоров  на продажу электротехнической продукции. Кроме того, необходимо учесть, что  все рабочие места являются компьютеризированными. То есть функциональная нагрузка может  увеличиваться за счет качества и  скорости обработки информации, а  ведение документов осуществляется в компьютерной версии автоматически. Следовательно, данный элемент в  системе соподчиненности и функционального  распределения обязанностей является излишним, что как и в случае с заместителями ведет к непроизводительным затратам и увеличению издержек предприятия.

По остальным отделам, система  управления и система распределения  функциональных обязанностей обоснованная и оптимальная.

1.3 Анализ продаж труб повышенной надежности, выявление их недостатков

Торгово-технический Дом ОАО  «Татнефть» реализует достаточно широкую  номенклатуру продукции, производимую структурными подразделениями ОАО  «Татнефть». Наиболее прогрессивными и востребованными в промышленных и производственных целях являются кабельная и трубная продукция. Вместе с тем, исходя из возможных  объемов использования и цен  на продукцию, трубная продукция  является более перспективной и  значимой. Это объясняется рядом  факторов:

а) с одной стороны, в условиях стабилизации экономики страны, происходит налаживание межкорпоративных и  межрегиональных связей. Крупные  компании отходят от политики излишней концентрации различных видов производств, при отсутствии на то экономических  и социальных предпосылок. Происходит налаживание контактов на международном  уровне в рамках СНГ.

б) с другой стороны, ОАО «Татнефть» является предприятием, которое реально, смогло за годы своего становления  и развития не просто обеспечивать стабильную добычу нефти, но и развивать  высокотехнологичную производственную базу. Местонахождение производственных подразделений ОАО «Татнефть» является выгодным, потому что на Юго-востоке  Татарстана сосредоточены транспортные магистрали, связывающие центральную  часть России и Северо-западный, Уральский и другие Восточные  регионы страны, на территории которых  осуществляется разработка нефтегазовых месторождений.

Кроме того, проводимая в стране жилищно-коммунальная реформа увеличивает потребность  в трубной продукции. Переход  объектов жилищно-коммунального хозяйства  в частные руки приводит к повышению  значимости экономического расчета, который  однозначно показывает, что наиболее целесообразно использовать трубную  продукцию повышенной надежности с  использованием специальных покрытий, которые в состоянии производить  структурные подразделения ОАО  «Татнефть» в достаточном объеме и надлежащего качества.

В свете всего вышесказанного рассмотрим насколько, эффективно работает ТТД  ОАО «Татнефть» по обеспечению максимального  сбыта трубной продукции. В данном контексте необходимо отметить, что  вся трубная продукция, реализуемая  ТТД ОАО «Татнефть» относится  к категории повышенной надежности.

Анализ реализации любого вида продукции, согласно признанной и рекомендуемой  в Российской Федерации, для изучения методики в высших учебных заведениях начинается с анализа выполнения плана по реализации продукции. Сравнение  плановых и фактических данных нужно  проводить с различных позиций. Сравнение объемов реализации по видам реализуемой продукции, позволяет  выявить какая продукция является самой востребованной, самой рентабельной, а по какой необходимо усилить  маркетинговые усилия.

Для оценки степени выполнения плана  по реализации по трубной продукции  ТТД ОАО «Татнефть» за 2004-2005 гг. сведем данные в таблицу 1.

Таблица 1 - Выполнение плана по реализации трубной продукции по видам труб ТТД ОАО «Татнефть» за 2005 г.