Репутационный менеджмент в образовании

   Таблица 2. Классификация репутационных параметров³

   Итак, мы приняли за основу утверждение  о том, что репутация — это  оценка. Самым наглядным примером такой оценки являются существующие репутационные рейтинги. За каждым из рейтингов стоит серьезная работа аналитиков известных консалтинговых групп, подкрепленная авторитетом ведущих деловых изданий. Несмотря на разницу в подходах, методики составления трех перечисленных списков базируются на практически идентичном наборе параметров, объединив и систематизировав которые мы получим Табл. 1. Восемь параметров, перечисленных в ней, составляют фундамент корпоративной репутации. Степень детализации может быть различной в зависимости от вида бизнеса и его масштабов.  
Наличие в детализированном списке и количественных, и качественных показателей затрудняет оценку и без того непростого для понимания многомерного нематериального объекта. В отличие от глобальных рейтингов, где каждому участнику ставится в соответствие одно число, по которому и происходит итоговое ранжирование, для оценки работы на репутацию внутри компании нет необходимости применять аналогичную «точечную» модель.

   Если  корпоративная система управления репутацией работает эффективно, к  концу года в распоряжении компании неизбежно окажется набор оценок, выражающихся в позициях или баллах. Речь идет не только о глобальных репутационных рейтингах, попасть в которые имеют шансы лишь крупнейшие корпорации мира, но и о различных локальных отраслевых списках, связанных с нашими восемью критериями. Как правило, публичные компании не испытывают недостатка во внешних оценках своей деятельности, поэтому имеет смысл сосредоточиться на построении внутренней отчетности о результатах проделанной работы.

   При разработке системы показателей необходимо руководствоваться принципом их долгосрочной актуальности, поскольку корпоративная репутация тесно связана с таким фактором, как время, и динамика развития процесса по каждому из направлений представляет большую ценность для оценки функционирования системы управления репутацией.

   Такая дифференцированная оценка работы предполагает понимание степени важности каждого  из восьми параметров. Чтобы расставить приоритеты, классифицируем их по трем аспектам, упомянутым в данном выше определении репутации.

   Параметры, перечисленные в Табл. 1, в полной мере описывают экономическую, экологическую и социальную деятельность компании в соответствии с определением репутации (Табл. 2).

   Нетрудно  заметить, что наибольшее количество факторов (пять из восьми) приходится на оценку экономического аспекта. Это наводит на мысль о том, что именно экономическая сторона бизнеса является определяющей при оценке деловой репутации. Финансовое благополучие, корпоративное управление и качество менеджмента являются основными критериями для вынесения решения о надежности компании при подготовке инвестиционных рекомендаций. Таким образом, экологические и социальные параметры занимают второстепенные позиции. На первый взгляд, данный вывод претендует на логичность: ведь именно финансовое благосостояние компании обеспечивает саму возможность социо-экологической деятельности.

   Основной целью существования коммерческой организации является извлечение прибыли. В этом смысле любая другая ее деятельность, в том числе общественная, оказывается вторичной. Глобальные репутационные рейтинги, составляемые консалтинговыми группами и деловыми изданиями, представляют собой бизнес-продукт и, будучи ориентированными на деловое сообщество, становятся в первую очередь индикаторами экономической стабильности и инвестиционной надежности компаний. Поскольку репутация есть коллективное мнение о деятельности компании, целесообразность опроса потребителей в качестве единственной экспертной группы вызывает большие сомнения. К примеру, клиенты компании не обладают достаточной компетенцией для оценки качества корпоративного управления, менеджмента, управления персоналом и т. п. Единственным параметром, по которому потребитель может выступить в качестве эксперта, является качество продуктов, но в этом случае имеет смысл говорить, скорее, об оценке брендов или отдельных товаров (услуг).

   Компании  работают с целым рядом целевых  аудиторий, каждая из которых значима  для бизнеса и играет важную роль в цепочке, ведущей к конечной цели — получению прибыли.

   Клиенты, партнеры, сотрудники, органы власти и другие аудитории — каждая из них, взаимодействуя с компанией, выносит суждение о ее деятельности, основываясь на собственном опыте и руководствуясь своими критериями оценки. При разработке программы управления корпоративной репутацией компания обязана определить и учесть эти приоритеты, фиксируя их, например, с помощью репутационной матрицы⁴ (Табл. 3).  

   Таблица 3. Репутационная  матрица

   Коэффициенты  ρ («ро») отвечают на вопрос «Насколько важным является параметр для аудитории  при вынесении суждения о репутации  компании с учетом приоритетов данной целевой группы?». Значения репутационных  коэффициентов определяются экспертным путем либо специалистами компании, либо с помощью внешних консультантов. Каждая ячейка таблицы оценивается по единой шкале, например от 0 до 100. Коэффициенты могут принимать нулевые значения в случае, если параметр не интересен аудитории (например, покупателей стирального порошка не интересует качество менеджмента компании-производителя). Необходимость нормирования коэффициентов по столбцам и свойства матрицы в целом требуют дополнительного изучения⁵.

   Такая форма организации данных позволяет правильно распределить приоритеты и объемы работы между блоками репутационной программы, организовать эффективные коммуникации с целевыми группами и оценить проделанную работу.

   В отличие от имиджа, призванного как  можно сильнее выделить компанию на фоне конкурентов за счет запоминающегося фирменного стиля, уникального позиционирования и продвижения, репутация в гораздо меньшей степени связана с креативом и базируется, в первую очередь, на соответствии существующим правилам и стандартам.

   Общую концепцию работы в рамках системы управления корпоративной репутацией можно условно представить в виде трехмерного пространства (Рис. 1).  

   Пространство  определяют три измерения: действие, аспект деятельности и время. Поскольку мы говорим об оценке деятельности юридического лица, являющегося частью системы, правила поведения, в которой задаются государством, на первое место выходит соблюдение всех законодательно закрепленных обязательных правил и норм. К ним относятся наличие необходимых документов и лицензий, выплата налогов, соответствие утвержденным ограничениям, выполнение условий юридически оформленных соглашений. Нарушение закона не только подрывает доверие к бизнесу, но и может стать угрозой для его существования. Назовем этот блок обязательных мероприятий Красной зоной.

   Действия  в рамках следующей, Синей зоны (Этичное  лидерство) являются добровольными. Под  этичностью в данном случае понимается уважение организации к целевым группам, с которыми она взаимодействует в рамках текущей работы: выполнение данных обязательств, честная конкуренция, забота о сотрудниках и т. п. На этом этапе компания принимает решение о целесообразности приведения собственной деятельности в соответствие с существующими стандартами, кодексами, меморандумами и другими рекомендательными документами, разрабатываемыми негосударственными отечественными и международными организациями. В качестве примера можно привести стандарт менеджмента качества ISO9000, стандарт в области охраны окружающей среды ISO14000, Глобальный договор ООН и т. д. Такие действия влекут за собой дополнительные затраты, которые, тем не менее, могут стать серьезными инвестициями в репутационный статус. Действия в рамках Синей зоны прежде всего направлены на укрепление позиций бизнеса с точки зрения его долгосрочных стратегических интересов.

   Переход в Зеленую зону требует наибольшей вовлеченности и инициативы. Речь идет о собственных кодексах, регламентах, проектах и программах, инициируемых, разрабатываемых и реализуемых организацией. Речь также идет об инициативах по изменению существующих правил и стандартов или созданию новых (в том числе законодательных) с целью улучшения рыночной среды для всех игроков. В зависимости от масштаба деятельности компании предлагаемые ею мероприятия могут касаться отдельных референтных групп (местные сообщества) либо затрагивать интересы государства или даже мировой экономики в целом. Инициативы компании, проявляемые в рамках Зеленой зоны, связаны по большей части с внешними аудиториями⁶.

   Высокий репутационный статус компании достигается  за счет решения задач, распределенных по трем обозначенным выше зонам. Работа может вестись одновременно во всех секторах, но движение в сторону  улучшения репутации задается горизонтальной осью. Перемещение из зоны в зону по горизонтали повышает репутационный статус организации.

   В частности, это означает, что коммерческая организация, реализующая проекты  в Синей или Зеленой зонах, но имеющая нарушения в Красной, не может претендовать на высокий репутационный статус. Типичный пример такой ситуации — проведение социальных акций на фоне выплаты сотрудникам «черной» заработной платы. Активная деятельность компании в рамках Зеленой зоны на фоне слабых позиций в Синей может принести уважение отдельных целевых групп, но также не сформирует хорошую репутацию в целом.

   Движение  вдоль вертикальной оси не столь  же последовательно. Приоритетность каждого  из аспектов деятельности определяется стратегическими интересами компании и репутационной матрицей.

   Важным  фактором репутационного пространства является время. Ресурсно-ориентированный подход предполагает, что репутация может служить источником конкурентных преимуществ и дополнительных выгод только при условии ее долгосрочности.

   Практика  показывает, что для большинства  компаний задача длительного удержания  репутационных высот оказывается  почти невыполнимой. Динамика изменения  репутационного статуса отличается асимметрией: как правило, процесс  подъема происходит последовательно и постепенно, а падение может быть резким и весьма ощутимым, если не катастрофичным для бизнеса⁷.

   Динамическая  устойчивость — труднодостижимое свойство для данного нематериального  актива. Тем не менее, исследования показывают, что организации, занимающие лидирующие позиции в репутационных рейтингах в рамках своих отраслей, с большей вероятностью сохраняют достигнутое лидерство в течение длительного периода времени.

   Инновации могут обеспечить репутационный  скачок, но лишь на короткое время —  действительно эффективные и востребованные управленческие и технологические находки быстро принимаются на вооружение другими компаниями, поэтому эффект не может быть долгосрочным.

   Все это говорит о необходимости  непрерывной работы над корпоративной  репутацией. Обладать долгосрочным видением перспектив, следовать выработанной стратегии и не останавливаться на достигнутом — в этом залог достижения цели.

   Процесс создания и поддержания корпоративной  репутации на высоком уровне может  быть описан следующей формулой:  

   Репутация = Действия + Коммуникации⁸ 

   Здесь уместно будет вспомнить слова  Генри Форда: «Нельзя построить репутацию на намерениях сделать что-либо».

   Текущая работа, ее достижения и результаты определят, какую оценку дадут компании представители целевых аудиторий. Приступая к разработке программы действий, следует проанализировать лучший опыт мировых компаний и отечественных игроков независимо от отраслей.

   Попасть в глобальный репутационный рейтинг  чрезвычайно почетно. Несмотря на это, понятие «репутация» в утилитарном смысле носит локальный, отраслевой характер. Бизнес начинает ощущать преимущества этого статуса только в конкурентной среде.

   Это не означает, что данный термин утрачивает свое значение для компаний-монополистов. В таком случае основную роль начинает играть аргумент от противного: плохая репутация является стимулом для разрушения монополии под действием внешних сил. Кроме того, в случае появления на рынке конкурирующих игроков высокий репутационный статус удержит клиентов экс-монополиста.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   1.2 Управление репутацией: стратегии и средства 

   Нами  были проанализированы наиболее популярные виды стратегий управления репутацией коммерческими и некоммерческими организациями и обнаружено следующее - в современной теории наиболее часто выделяется пять основных стратегий управления репутацией компании, при этом, каждая из них редко встречается в чистом виде:

• «Руководитель наша гордость» или «Мы гордимся своим руководителем».
• «Команда наша гордость» или «Мы гордимся своей командой».
• «Продукция – наша гордость» или «Мы гордимся своей продукцией».
• «Достижение – наша гордость» или «Мы гордимся своими достижениями».
• «Финансы - наша гордость» или «Мы гордимся нашими финансовыми показателями»⁹.