Credit Corporation является филиалом IBM и занимается  кредитованием клиентов, которым  IBM продает компьютеры, программы и предоставляет услуги. Проблема IBM Credit состояла в том, что при существующем технологическом цикле решение вопроса о кредитовании клиента занимало в среднем 7 дней, а в сложных случаях - до двух недель. Чрезмерная длительность принятия решений приводила к потере клиента, так как он за это время мог найти другой источник финансирования.

      Длительность  принятия решения по запросу клиента  была вызвана тем, что обработка  запроса осуществлялась в 5 шагов, выполняемых  последовательно в пяти различных  подразделениях компании. При этом передача запроса из одного подразделения в другое осуществлялось на бумажном носителе. Компания поручила двум старшим менеджерам самим пройти с несколькими запросами клиентов все 5 шагов. При этом они просили исполнителей обрабатывать запросы без задержки. Эксперимент показал, что собственно на обработку запроса затрачивается всего 90 мин., а остальное время расходуется на передачу запроса из одного подразделения в другое. Таким образом, оказалось, что проблема заключена не в эффективности, с которой работают специалисты, а в структуре процесса обработки. Итак, для решения проблемы необходимо было изменить процесс, а не его отдельные шаги.

      В основе используемого способа обработки  лежало предположение, что каждый запрос является сложной задачей, требующей  для ее решения участия экспертов разных специальностей. Анализ показал, что это предположение ошибочно, так как большинство запросов являются простыми и их обработка сводится к работе с базой данных, что может сделать обыкновенный клерк. В новом процессе всю обработку выполняет один специалист, снабженный информационной экспертной системой, обеспечивающей принятие решения и доступ ко всем необходимым данным и инструментариям. Теперь в большинстве случаев (более 90% запросов) один специалист обеспечивает решение задачи. В трудных случаях специалист обращается к экспертам.

      В результате реинжиниринга IBM Credit радикально перепроектировала процесс обработки  и достигла скачкообразного улучшения  основных показателей деятельности компании: время обработки запроса  сокращено с 7 дней до 4-х часов, количество обрабатываемых запросов возросло в 100 раз при уменьшении количества сотрудников.

      Другой пример: завод Сатурн компании «General Motors» открыл свою базу данных поставщикам. Это позволило исключить фазу отправки официальных заказов на детали - теперь поставщики сами подвозят необходимые компоненты в запланированные сроки, поскольку им уже известны потребности производства и график работ завода. В результате удалось избавиться от трудоемкой переписки и сократить втрое число сотрудников в отделе закупки деталей.

      Применение  одного из методов реинжиниринга  бизнес-процессов можно проиллюстрировать  на примере службы заказов полиграфического предприятия.

      Процесс работы персонала с заказами включает в себя следующие основные операции:

• Прием потенциального клиента;
• Переговоры с клиентом;
• Заключение договора.

      В ходе анализа выявилась тенденция  увеличения удельного веса клиентов, отказывающихся от заключения договоров. При этом объем заключаемых договоров  оставался неизменным.

      Таким образом, сложилась ситуация, когда при относительно благополучном состоянии работы с заказами персонал не использовал резервы, связанные с увеличением притока потенциальных клиентов. Задача реинжиниринговых мероприятий в этом случае была связана с необходимостью увеличения объемов заключаемых договоров на основе повышения эффективности работы персонала с потенциальными клиентами. После проведения анализа был осуществлен выбор метода реинжиниринга, связанного с созданием множества версий сложных бизнес-процессов.

      Выбранный метод реинжиниринга предусматривал:

• Типологию клиентов с выделением групп: рядовые клиенты, крупные клиенты, VIP-клиенты;
• Применение дифференцированной технологии обслуживания для каждого типа клиентов.

      В результате объем договоров, заключаемых  службой, увеличился на 20% при фактически прежней численности работников.

    Заключение

      Как научно-практическое направление BPR впервые  появился в США и за пять лет  превратился в одну из ведущих  и активно развивающихся отраслей информатики. Сегодня начинается продвижение  консалтинговых услуг и инструментариев по BPR и на российский рынок. Применение мирового опыта построения эффективных компаний представляет огромную ценность для нашей страны, проводящей глобальную экономическую реформу и активно внедряющейся в мировую экономическую систему.

      Первая  отечественная практика применения BPR показала, что реинжиниринг не только необходим, но и возможен, однако для  его успешного проведения важно  использование обоснованных методологий  и современных инструментальных средств, адекватных решаемым задачам.

    Список  использованной литературы

      1. Нив, Р. Генри. Принципы построения устойчивого бизнеса / Генри Р. Нив; Пер. с анг. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

      2. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2008.

      3. Уткин Э.А. Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса. – М.: ЭКМОС, 2008.

      4. Хаммер, М. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / М.Хаммер, Д. Чампли. – СПб.: СПб ун-т, 2009.