Объекты реинжиниринга

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ  РФ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ  ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

 

 

Кафедра менеджмента

 

 

 

 

Контрольная работа

 

 

 

 

По дисциплине: финансовый менеджмент

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил:

Студентка 5 курса, ОЗО, МО-10

 Специальность: «Менеджмент  организации»

Демина О.Ю.

                                                                                                                                           Проверил:

Ст. преподаватель

демидько е.в

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Хабаровск 2015

1.Объкты реинжиниринга

2. Перепроектирование процесса

3.Список использованной литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                         Объекты реинжиниринга

 

Три типа организаций, для которых применение реинжиниринга необходимо и целесообразно:

. Организации, находящиеся в кризисном состоянии, то есть находящиеся на грани  краха в связи с неблагоприятными  ситуациями в области цен, требований  к качеству, спроса. У этих фирм  нет выбора: если они не предпримут  решительных шагов, они неизбежно  разорятся. В подобном положении  время от времени находятся  практически все фирмы.

. Фирмы, разрабатывающие  инновационные стратегии развития, которые в текущий момент не  находятся в кризисном положении, но руководители предвидят неизбежность  возникновения трудноразрешимых  проблем, связанных с появлением  новых конкурентов, изменением требований  клиентов, изменением поведения  отраслевых конкурентов, изменением  поставок ресурсов, изменением состояния  макросреды.

. Организации-лидеры, проводящие агрессивную инновационную  политику.

Они не имеют проблем ни сейчас, ни в ближайшем обозримом будущем. Однако организации-лидеры не удовлетворяются текущим хорошим состоянием и с помощью реинжиниринга хотят добиться лучшего.

Факторы успеха

Пока неудачей заканчивалась реализация примерно половины проектов по реинжинирингу. Исследуются причины неудач и факторы, способствующие успеху. К факторам успеха относятся:

. мотивация  проекта, заинтересованное и компетентное  руководство;

. поддержка  сотрудников, четко определенные  роли и обязанности;

. понятность (прозрачность) проекта, осязаемые результаты  и приемлемый риск;

. фокусирование  на приоритетных целях и автономный  бюджет проекта;

. технологическая  поддержка (методики и инструментальные  средства) и консультационное сопровождение.

Типичные ошибки при проведении реинжиниринга. При проведении реинжиниринга встречаются следующие наиболее характерные ошибки:

. попытка  лишь улучшать существующий процесс  вместо того, чтобы перепроектировать  его; попытка провести реинжиниринг, не ущемляя ничьихинтересов; согласие довольствоваться малым, то есть всего лишь усовершенствованием; преждевременное завершение реинжиниринга; ограниченная постановка задачи;

. компании  не концентрируются на деловых  процессах (бизнес-процессах) или компании  концентрируются только на перепроектировании  процессов, игнорируя все остальное (например, реструктуризацию компании  для подготовки ее к внедрению  проекта);

. недооценка  роли ценностей и убеждений  исполнителей; компания отступает, когда встречает сопротивление  сотрудников, недовольных последствиями  реинжиниринга; существующая корпоративная  культура и принятые в компании  принципы управления могут препятствовать  реинжинирингу;

. попытки  осуществлять реинжиниринг не  «сверху-вниз», а «снизу-вверх»;

. назначение  ответственного за реинжиниринг  старшего менеджера, который не  понимает, что это такое; нецелесообразно  проводить реинжиниринг за год  или за два до отставки исполнительного  директора компании;

. недостаточное  выделение ресурсов на проведение  реинжиниринга; реинжиниринг проводится  на фоне множества других мероприятий; количество проектов по реинжинирингу  не должно быть большим;

 

 

 

 

 

 

 

               Перепроектирование процесса

 

Перепроектирование процесса концентрирует внимание и усилия на совершенствовании существующего процесса. Перепроектирование обычно применяют к тем процессам, которые успешно работают и в настоящий момент, но требуют коррекции в связи с изменившимися требованиями и потребностями клиента или потребителя. 

При перепроектировании процесса разрабатывается имитационная модель его текущего состояния. Перепроектирование имеет достаточно широкий спектр применения. По оценкам Д. Харрингтона, этот метод можно использовать для 70-90% основных бизнес-процессов. Нередко перепроектирование процесса проводят параллельно со сравнительным анализом (бенчмаркингом), чтобы перепроектированный процесс не оказался хуже или лучше соответствующего эталона.

Привлекательность перепроектирования процесса обусловлена тем, что этот метод позволяет уменьшать затраты, сокращать длительность цикла процесса, проводить работы от 80 до 100 дней и снижать количество ошибок на 30-60%. 

Недостатки метода связаны с тем, что он в большей степени ориентирован на совершенствование бизнес-процессов или процессов, обеспечивающих те или иные функции управления. Тем самым он укрепляет позиции традиционных функционально-иерархических структур, не изменяя их содержания.

В практике управления хозяйственных организаций постсоветского периода, в частности российских предприятий перепроектирование процессов часто воспринимают как реинжиниринг, в результате, которого в большинстве организаций не происходит радикальных изменений.

 

 

 

Перепроектирование процесса обычно применяется к тем процессам, которые достаточно успешно работают и в настоящий момент и снижает затраты, длительность цикла и количество ошибок на 30-60%. Разработка наиболее выгодного нацеленного на будущее решения занимает от 80 до 100 дней.

При перепроектировании процессов строится имитационная модель текущего состояния (as is). После этого применяются следующие рационализирующие средства: Устранение бюрократии. Анализ добавленной ценности. Устранение дублирования функций, работ, рабочих мест. Упрощение методов. Сокращение длительности цикла. Защита от ошибок (анализ текущих проблем). Модернизация процесса (реструктуризация организации). Простой язык. Стандартизация. Партнерские отношения с поставщиками. Автоматизация, механизация, применение информационных технологий.

Команда по Улучшению Процесса (PIT) не создает новые пути применения информационной технологии, но использует преимущества уже опробованных методик.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                               Список использованной литературы