Реинжиниринг

Мэтью Джонс

1.       Введение

2. Что такое реинжиниринг?

3. Процессное мышление

4. Радикальное изменение

5. Роль информационных технологий и систем

6. Что делает реинжиниринг таким равным и привлекательным?

7. Критика реинжиниринга

8. Важность реинжиниринга

Обзор

Реинжиниринг, или перепроектирование бизнес-процессов, появился в начале 1990-х гг. как важный вклад и науку об управлении. Он предлагал компаниям преобразовать себя, сфокусировав внимание па процессах, а не на функциях, что позволило бы им кардинально повысить производительность. Коммерческий успех концепции стал причиной многочисленных подражаний. Расстановка акцентов, а в некоторых случаях и интерпретация реинжиниринга среди се сторонников, была очень разнообразной.

Эта глава описывает основные, характерные черты реинжиниринга, а также разные подходы к его определению. О разнообразии этих подходов рассказывается в ракурсе того особого значения, которое придается радикальным изменениям и роли информационных технологий и систем (ИТ/С). Причины популярности реинжиниринга — в его особой привлекательности. Среди основных причин успеха этой концепции называют следующие: подходящий момент для ее появления, красноречие, с которым се выдвигали, а также резонанс с более обширными культурными, экономическими и политическими изменениями в обществе. Эта глава также рассматривает критику реинжиниринга, которая сосредоточена на множестве приписанных ему неудач и противоречии между акцентом па нисходящем руководстве всем процессом реинжиниринга и пропагандой передачи служащим полномочий по принятию решений. Теоретики также критикуют механицизм реинжиниринга при описании с его помощью организационных структур, Но независимо от того, был или не был реинжиниринг таким новым или уникальным, каким его представляли сторонники, систематическое переосмысление установившейся практики и потенциального вклада информационных технологий в организационные изменения может оказаться ценным для многих компартий.

1. Введение

О реинжиниринге говорят, что это «самая пылкая управленческая концепция со времен движения за качество», а также «одна из ключевых управленческих концепций 1990-х гг.». Ее начало обычно относят к статье, написанной Майклом Хэммером, бывшим профессором информатики Массачусетс кого института технологий (Hammer, 1990). В ней доказывалось, что компаниям надо скорее «уничтожать» свои производственные процессы, нежели автоматизировать их, если они хотят улучшить эффективность, которая так необходима для выживания на мировых рынках с растущей конкуренцией. Концепция быстро привлекла огромный интерес (более 4500 статей появилось с 1990 по 1995 г.) и породила солидный рынок кон­салтинговых услуг в области реинжиниринга. Таким образом, к 1994 г. более чем три четверти самых крупных американских компаний, как утверждали Хэммер и Стэнтон (Hammer & Stanton, 1995), запустили проекты по реинжинирингу. Однако, несмотря на это, а возможно, благодаря всему этому вниманию, концепция реинжи­ниринга на удивление плохо определена и дает возможность для противоречивых интерпретаций. В этой главе мы постараемся выделить существенные черты реинжиниринга и описать несколько основных спорных вопросов.

2. Что такое реинжиниринг?

Статья Хэммера позднее выросла в популярную книгу (Hammer & Champy, I993), утверждающую, что обычные методы повышения производительности для эпохи, в которой «лозунгами десятилетия стали инновация, скорость, обслуживание и качество», себя исчерпали. Нужен новый подход — реинжиниринг. Другая альтернатива для «корпоративной Америки — это закрыть двери и выйти вон из бизнеса» (Hammer & Champy, 1993).

Как и подобает подходу, а он, как утверждалось авторами, был получен из практического опыта, а не в результате теоретических умозаключении, рассуждения Хэммера о вопросах реинжиниринга подкреплялись иллюстрирующими примерами и вдохновляющим красноречием (в этой статье для иллюстрации доводов обильно используются цитаты). Однако статье не хватало определенных директив. Вместо того чтобы представить модели процесса реинжиниринга, Хэммер (Hammer, 1990) предлагает семь «принципов реинжиниринга»;

1.       Организуйте достижение результата, а не выполнение задачи.

2.       Поручите выполнение процесса тем, кто использует его результаты.

3.       Включите работу по обработке информации в реальную работу, которая генерирует эту информацию.

4.       Обращайтесь с географически распыленными ресурсами, как если бы они были централизованными,

5.       Соедините параллельные работы вместо того, чтобы интегрировать их результаты.

6.       Поместите точку принятия решения туда, где выполняется работа, и внедрите контроль в процесс.

7.       Фиксируйте информацию один раз — у источника.

Как видно из списка, ключевые черты реинжиниринга - реструктуризация организаций и переход к ориентации на процессы, а не на функции специалиста. Хэммер утверждает, что это приведет, по меньшей мере, к «отмене индустриальной революции» и принципов разделения труда, на которых традиционно основаны современные организации. Кроме того, Хэммср особенно подчеркивал, что решающий фактор в этой новой «бизнес–революции» — информационные технологии и системы (ИТ/С). Применение этих правил должно привести к масштабным организационным изменениям, как показано ниже (Hammer & Champy, 1993),

       Изменяются рабочие единицы — от функциональных подразделений к процессным командам.

       Изменяется работа — от простой к многоплановой.

       Изменяются роли работников — от подконтрольного исполнения к принятию самостоятельных решений.

       Изменяется подготовка к работе — от тренировки к образован то.

       Изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда — от оценки деятельности к оценке результата.

       Роль менеджеров изменяется от контролирующей к обучающей.

       Организационная структура меняется от иерархической к плоской.

       Функции административных работников меняются от секретарских к лидерским.

Ключевые моменты этого «нового производства» — работа в команде, наделение работников правом принятия решений и гибкая производственная практика. Очевидно, что осуществление столь радикальных организационных изменений — непростая задача (согласно Хэммеру и Чэмпи, 50-70 % проектов по реинжиниринг проваливаются). Но в то же время результаты применения реинжиниринга оказались впечатляющими. Хэммер и Чэмпи (Hammer & Champy, 1993), например, описывали компании, которые «сократили» семидневный оборот до четырех часов, уменьшив количество задействованного персонала на 75% и наполовину сократив время цикла от разработки до получения готовой продукции. Подобное изменение, как утверждает Хэммер, требует «административного управления с реальным видением». Менеджеры должны обладать смелостью, чтобы поставить целью «квантовые скачки в производительности», а также «умением осуществлять взятые обязательства, последовательностью, возможно, даже легким фанатизмом, чтобы заставить реинжиниринг работать (Hammer, 1990).

Вскоре после того, как статья Хэммера появилась в журнале «Harvard Business Review», в журнале «Sloan Management Reviews была опубликована другая статья, в которой предлагался похожий подход к организационному изменению. Дэвеннорт и Шорт (Davenport & Short, 1990) называли это перепроектированием бизнес-процессов (BPR — Business Process Redesign), или BPR. Хотя Дэвенпорт и Шорт не использовали термина реинжиниринг, компании, которые они определили как успешные в проведении перепроектирования их бизнес-процессов, были те же, что рассматривал и Хэммер. Поэтому мы будем использовать BPR и реинжиниринг как синонимы, хотя в литературе по этому поводу есть разногласия. Мы также будем использовать эти термины при обращении к подходам, которые описывались последующими авторами как «корпоративный реинжиниринг, «инновация процессов», «центральное перепроектирование процессов. Есть и другие варианты, авторы которых зачастую претендуют на более широкое раскрытие исходных концепций Хэммера {Hammer, 1990) или Дэвенпорта и Шорта (Davenport & Short, 1990).

Расстановка акцентов и интерпретация подходов различны, по все едины во мнении о важности трех факторов, которые определил Хэммер (Hammer, 1990): процессное мышление, радикальное изменение и возможности ИТ/С. Рассмотрим каждый из этих факторов более подробно.

3. Процессное мышление

Взгляд на то, что компания должна ориентироваться на процесс в противоположность компании, ориентирующейся на функции, — возможно, наиболее характерная особенность подходов реинжиниринга. Это предполагает, что компания должна проектироваться в соответствии со своими процессами, такими как исполнение заказов клиентов или разработка продукции, а не в соответствии со специализированными отделами, такими как отдел снабжения, маркетинговый отдел или бухгалтерия. Большинство авторов также согласны с определением, которое дали Хэммер и Чэмпи, что процесс — это «множество внутренних видов деятельности, начинающихся с одного или нескольких входов и создающих на выходе продукцию, имеющую ценность для клиента». (Hammer & Champy, 1993).

Однако о масштабах этих процессов мнения расходятся. Венкатраман (Venkatraman, 1992) выделяет четыре вида процессов. В самом узком смысле, процессы проходят в рамках одной функции или одного отдела. Можно увидеть, что это в какой-то мере согласуется с определением, данным Хемером и Чэмпи (Hammer & Champy, 1993), если (а это становится все более популярным) рассматривать внутренних клиентов компании наравне с внешними клиентами. Например, Дэвенпорт и Шорт (Davenport & Short, 1990) рассматривали перепроектирование «межличностных процессов» в пределах маленьких рабочих групп и между ними. Немного более широкой точки зрения придерживаются те, кто объединяет ряд различных рабочих задач внутри одного отдела. Например, Моррис и Брондон характеризуют процесс как «более широкий, чем задача... но более узкий, чем такие сферы бизнеса, как операции, человеческие ресурсы или перевозка грузов» (Morris & Brandon, 1993). Дэпенпорт также говорит, что преобразования могут и должны проводиться «в сегментах»: «редко бывает необходимость проводить изменения во всех частях бизнеса одновременно» (Davenport, 1993). Третья точка зрения на процессы относит их главным образом к уровню организации в целом. Например, Хэммер и Чэмпи подчеркивают необходимость «рассматривать весь процесс в целом... который выходит за организационные рамки» (Hammer & Champy, 1993). Последняя точка зрения заключается в том, что процессы могут выходить за пределы отдельной компании. Так, Венкатраман (Venkatraman, 1992) говорит о «перепроектировании деловой сети». Реинжиниринг зависит от того, каков масштаб процесса, требующего реорганизации. Работа с жалобами клиентов, внедрение новых маркетинговых подходов, реорганизация всей системы обслуживания клиентов или полная перестройка цепи поставок организации — все это реорганизации процессов разных масштабов.

4. Радикальное изменение

угол зрения, выбранный для анализа процессов, очевидно, является важным фактором, влияющим на степень изменения в результате проведения реинжиниринга. Если рассматривать процесс в пределах одного подразделения, то масштаб изменений при перепроектировании, скорее всего, тоже будет ограниченным. А вот другой фактор касается природы изменения. В общих чертах, в литературе, посвященной реинжинирингу существуют две научные школы. Первая, очевидно находящаяся под сильным воздействием идей управления качеством, говорит о том, что изменения могут быть последовательными. Усовершенствование существующих процессов, таким образом, рассматривается как приемлемая форма реинжиниринга. Другая школа утверждает, что реинжиниринг должен представлять собой фундаментальное изменение. Прочно установившиеся процессы не должны быть незыблемыми, а, напротив, должны быть изобретены заново. Дэвенпорт (Davenport & Short, 1993) пытается доказать, что это два совершенно разных подхода: Усовершенствование процессов и инновация процессов, как показано в табл. 1, где последний и более претенциозный подход, вообще говоря, является эквивалентом реинжиниринга.

Майкл Хэммер настаивает на том, что реинжиниринг — это исключительно радикальное мышление. «Пора перестать ходить коровьими тропами, — говорит он, — вместо украшения устаревших процессов программными средствами необходимо уничтожить их и начать заново» (Hammer, 1990). Хэммср и Чэмпи утверждают, что реинжиниринг кардинально отличается от TQM, он ищет прорыв, «не улучшая существующие процессы, но отбрасывая их за ненадобностью и заменяя совершенно новыми» (Hammer & Champy, 1993). Они указывают также, что причиной многих неудач при попытке проведения реинжиниринга был очень узкий и слишком осторожный подход. Но другие исследователи, например Моррис и Брендон (Morris & Brandon, 1993), указывают, что реинжиниринг основывается на улучшении производительности по всем позициям, а не только на вере в преобразование организации. Другие авторы придерживаются промежуточного мнения, утверждая, что существует целый спектр стратегий реинжиниринга, от последовательного усовершенствования до полного преобразования.

В литературе о реинжиниринге существуют также разногласия о том, что необходимо делать, чтобы успешно выполнить преобразование. Ряд авторов, среди них Дэвенпорт и Шорт (Davenport & Short, 1990), а также Моррис и Брендон

Таблица 1

(Morris & Brandon, 1993), рассматривают реинжиниринг как ответвление традиционного производственного инжиниринга (ПИ). Поэтому они утверждают, что техника ПИ и анализ производственной деятельности должны быть неотъемлемыми компонентами любой программы BPR и что систематическая методология необходима для успеха. Хэммер и Чэмпи (Hammer & Champy, 1993), напротив, говорят, что реинжиниринг подразумевает полный отказ от традиционных форм организации производства. Поэтому они настаивают на необходимости творческого мышления и важности дальновидного руководства.

Хэммер и Чэмпи (Hammer & Champy, 1993) считают, что различия между реинжинирингом и программами по улучшению качества фундаментальны. Реинжиниринг, — говорят они, — «никогда не проводится снизу вверх», только у топменеджеров достаточно широкий взгляд, чтобы представить преобразование в масштабах всей организации, и только у них есть достаточный авторитет, чтобы сделать это. Таким образом, «реинжиниринг всегда рождается в рубашке руководителя». Дэвенпорт (Davenport Si Short, 1993) тоже уверен, что инновация процессов должна проводиться сверху вниз», а это требует сильного управления со стороны верхнего звена менеджмента.

5. Роль информационных технологий и систем

В литературе, посвященной реинжинирингу, ИТ/С отводят две различные роли, В одном случае их рассматривают как средство поддержки деятельности по реинжинирингу, в другом — как причину или движущую силу BPR. Что касается первой роли, где Дэвенпорт (Davenport & Short, 1993) описывает «ИТ как инструментарий», то в литературе по инжинирингу мало разногласий по поводу того, что ИТ может сделать важный вклад. Например, некоторые авторы выступают па то, чтобы использовать компьютеризированную базу для имитации процессов (Morris & Brandon, 1993) или процессного моделирования (Davenport & Short, 1990), а другие Предлагают использовать ИТ/С, чтобы создать реинжиниринговые лаборатории, в которых можно испытывать новые процессы.

Однако по вопросу, обязательно ли должны ИТ/С приводить в действие попытки по проведению реинжиниринга, единодушия гораздо меньше. Согласно Хэммеру и Чэмпи, вклад ИТ/С в реинжиниринг «трудно переоценить». Они написали целую главу, чтобы проиллюстрировать, как различные ИТ/С, например интерактивные видеодиски и экспертные системы, «изменяют правила, которые ставят работу в жесткие рамки» (Hammer & Champy, 1993). Дэвенпорт и Шорт (Davenport & Short, 1990) также описывают BPR и ИТ/С как имеющие рекурсивную связь, и утверждают, что «каждый из них является ключом к размышлению о других факторах». Они также приводят пример BPR, «руководимого ИТ». Некоторые авторы, ссылаясь на это, полагают, что реинжиниринг — это совершенно новый способ применения ИТ/С в организациях или что он использует особые виды ИТ/С, например автоматизацию документооборота и обработку изображений, так что они даже иногда продаются как инструменты реинжиниринга. Это привело к тому, что некоторые скептики стали высказывать мнение, что реинжиниринг — это всего-навсего новый способ продажи большего количества ИТ/С.

Возможно, в ответ на это другие авторы стали доказывать, что ИТ/С и реинжиниринг — это не синонимы и что создание новых эффективных процессов должно быть приоритетным. ИТ/С могут, в свою очередь, внедряться для обеспечения поддержки. В самом деле, одно из преимуществ реинжиниринга — это подчинение ИТ/С целям бизнеса. Моррис и Брендон (Morris & Brandon, 1993), например, описывают ИТ/С как один из ресурсов, который должен подвергнуться реинжинирингу. Однако Дэвенпорт (Davenport & Short, 1993) критически отозвался об этой точке зрения из-за ее пренебрежения к возможностям использовать потенциал, предлагаемый недавними разработками в области ИТ/С.

Описание ИТ/С как «необходимого приспособления», сделанное Хэммером и Чэмпи (Hammer & Champy, 1993), возможно, заняло компромиссную позицию. Хэммер подчеркивает, что «наше воображение, а не что-либо иное должно руководить нашими решениями об использовании технологии» (Hammer, 1990). Однако на практике главная идея Хэммера — остерегаться использования ИТ/С для автоматизации существующих процессов. Дэвенпорт (Davenport & Short, 1993) также описывает ИТ/С как «основной механизм, который прекрасно подходит для осуществления BPR. Таким образом, в обоих случаях внимание сосредоточе­но на определенных, отдельных технических системах, а не на ИТ/С как состав­ляющих более обширных социальных информационных систем. Позиция тех, кто рассматривает ИТ/С как инструментарий, оказывается гораздо ближе к позиции тех, кто считает BPR процессом, управляемым ИТ/С, чем это могло показаться на первый взгляд.

6. Что делает реинжиниринг таким разным и привлекательным?

В литературе представлены различные точки зрения на реинжиниринг, и многие из них отличаются от описаний, сделанных авторами концепции. Имеет ли реинжиниринг особое значение или это просто модный ярлык, прикрепленный к набору небрежно объединенных концепций?

Хэммер и Чэмпи энергично доказывают, что реинжиниринг уникален. У него «мало общего с другими программами по усовершенствованию бизнеса, и он сильно отличается даже от тех, с которыми он имеет некоторые общие предпосылки (Hammer & Champy, 1993). Поэтому подходы, которые отличаются от их подхода, — совсем не реинжиниринг, а только проявление отдельных программ другого преобразования организации. Однако многие другие исследователи также претендуют на окончательное определение BPR, хотя их взгляды могут существенно отличаться от взглядов Хэммера и Чэмпи.

Даже если захотеть ограничить использование термина «реинжиниринг исключительно подходами, которые соответствуют описаниям Хэммера и Чэмпи (или Дэвенпорта и Шорта), практически это сделать невозможно. Нет такой инстанции, которая могла бы вынести решение о том, которая версия (или версии) реинжиниринга должна быть расценена как окончательная, и провести в жизнь это решение. Например, несмотря на то. что компания CSC Index (консалтинговая компания, в которой Хэммер развивает свою концепцию) зарегистрировала «бизнес–реинжиниринг» как фирменную марку обслуживания, это не помешало другим использовать подобный термин для описания своих, порою сильно отличающихся, подходов и выдавать это как примеры BPR. Более того, попытка ограничить использование термина «реинжиниринг предполагает, что «авторизированная версия» будет достаточно полной и внутренне последовательной и что отклонения от нее можно будет однозначно определить (а в идеале и оцепить количественно). Однако, как мы попытались показать, дело обстоит совсем не так. В отсутствие каких-либо падежных и убедительных способов очертить реинжиниринг, возможно, лучше принять тот факт, что термин охватывает большой диапазон различных подходов. Таким образом, мы должны направить наше внимание на основные характеристики реинжиниринга, а не на детали, меняющиеся от одного случая к другому. В этом свете наименьшим общим знаменателем должно быть процессонаправлснное перепроектирование. Мы можем также идентифицировать реинжиниринг по тому, насколько он ссылается па работу Хэммера (Hammer & Champy, 1990), даже если на практике этот подход далек от его рекомендаций.

Такое широкое и включающее много версий определение BPR означает, что в пользу новизны концепции трудно найти убедительные аргументы. Если все определение, которое мы можем дать, заключается в словах «ориентированный па процесс подход к повышению производительности организации», то под это определение попадает множество других методов и технологий, которые не являются BPR. Например, как подтверждается в большинстве научных работ, посвященных реинжинирингу, центральным аспектом движения «за качество» также является процессное мышление.

Для того чтобы очертить реинжиниринг более четко, следует дать более подробное определение, нежели просто процессное мышление. Некоторые комбинации с радикальным изменением и большой ролью ИТ/С выглядят более подходящими, хотя это определение исключит ряд подходов, претендующих па присоединение к данной концепции. Однако это не решает проблему, поскольку «радикальное изменение» — слишком неопределенная характеристика, чтобы оперировать ею как удовлетворительным критерием, а то, что ИТ/С могут сделать существенный Вклад в организационное изменение, едва ли является новой идеей менеджмента. Даже при объединении трех характеристик трудно подтвердить заявление Хэммера и Чэмпи, что - «реинжиниринг — что совершенно новое явление» (Hammer & Champy, 1993).

Поэтому надо посмотреть поверх непосредственных характеристик концепции, чтобы понять, почему она настолько успешна. Несколько возможных причин можно без труда выделить из сказанного ранее. Возможно, наиболее мощным из них является эффект победителя. Если мы признаем, что что-то позволило реинжинирингу выйти на первый план, и, как только его запустили в ход, продажи выросли на 50% (в совокупном итоге) в год, то другие устремятся в том же направлении, чтобы достичь такого же успеха.

Если это поможет понять, почему реинжиниринг, в конечном счете, назвали на страницах журнала «Fortune» «самым пылким направлением в менеджменте» (Stewart, 1993), то для того, чтобы объяснить его первоначальный подъем, нам понадобятся другие факторы, одним из которых является удачное время его появления. В то время как экономический бум середины 1980-х гг. иссякал, Хэммер (Hammer & Champy, 1990) утверждал, что традиционные подходы к проектированию организации не годятся для быстроменяющейся конкурентной среды. Он также выступал за фундаментальное переосмысление организационной деятельности во время все большей утраты иллюзий, особенно в США, насчет инкрементных подходов, таких как управление качеством. Были и более циничные высказывания — что реинжиниринг является удобной отговоркой и броским ярлыком, который наклеивают на волну общего реструктурирования и сокращения размеров предприятий, которые были всего лишь следствием экономического спада.

Однако возможно, что успех пришел к реинжинирингу благодаря его преемственности и одновременному разрыву с прошлым. Таким образом, мнение, что BPR предлагает путь для преодоления разочарований прошлого с большими инвестициями в ИТ/С, помогает нам вернуться к более ранним предложениям, касающимся организационных изменений. Особое значение этому придается в доводах Дэвснпорта и Шорта (Davenport & Short, 1990). Таким образом, опыт предыдущих предложений можно использовать для обоснования будущего перепроектирования, хотя некоторые их методы или рекомендации можно и не признавать.

Другой фактор, который уже упоминался, — это красноречие Майкла Хэммера. Возможно, популярность концепции реинжиниринга в не меньшей степени обязана его евангелистскому стилю. Конечно, как иллюстрируют цитаты из его труда, его фразы изящны и отчетливы, что помогает донести до читателей смысл и настроение его высказываний. Оригинальная концепция спасения организации через страдания и перерождение, возможно, тоже имела сильный резонанс, утверждает Джонс (Jones, 1994).

Резонансы реинжиниринга также рассматривает Гринт (Grint, 1994). Основываясь на анализе исторических предпосылок разнообразных организационных изменений (перечисленных выше), которые Хэммер и Чэмпи приписывают реинжинирингу, он утверждает, что реинжиниринг не является ни чем-то особенно новым, ни внутренне последовательным. Гринт считает, что причину популярности реинжиниринга надо искать в совместимости между идеями сторонников реинжиниринга и сторонников других современных концепций, а также между новизной этих идей и их предпосылками. Выделено три типа резонансов: культурный и символический, экономический и пространственный, политический и временной.

Культурный и символический резонансы реинжиниринга отождествляют с доводом Хзммера и Чэмпи о том, что он «использует преимущества американских талантов и дает волю изобретательности» (Hammer & Champy, 1993). Ощутимая слабость американской промышленности перед лицом конкуренции с Японией и Дальним Востоком, таким образом, представлена как источник будущей силы. Из заявления Хэммера и Чэмпи очевидно, что «реинжиниринг не является еще одной идеей, перенятой у Японии... он не похож на другие философии менеджмента, которые сделали бы "нас" сильнее "их", он не пытается изменить поведение американских рабочих или менеджеров» (Hammer & Champy, 1993)- Поэтому он рассматривается как «единственная надежда на восстановление конкурентной силы американского бизнеса» (Hammer & Champy, 1993).

Экономическое и пространственное измерение относится к связи реинжиниринга с растущей глобализацией бизнеса и увеличивающимся воздействием транснациональных корпораций. Акцент на необходимости, чтобы служащие были «мотивированы удовлетворить потребности клиента, чего бы это ни стоило» (Hammer & Champy, 1993), рассматривается как указание па переход от следования правилам на своем рабочем месте к солидарности сотрудника с целями всей корпорации.

Резонанс реинжиниринга с политическими, экономическими и культурными изменениями в обществе рассматривается с точки зрения необходимости новых реакций на окончание послевоенного экономического бума и изменения в международной расстановке сил. Говорится о том, что «радикальные» меры были особенно привлекательны во времена политического и экономического подъема, когда опровергались многие другие «несомненные факты» послевоенного мира. Гринт также утверждает, что падение коммунизма, видимо, помогло «реабилитировать» радикальные решения и концепции, типа наделения служащих полномочиями, так как это больше не воспринималось как угроза капитализму.

7. Критика реинжиниринга

Возможно, нет ничего удивительного в том, что концепция реинжиниринга, завоевав успех в бизнесе и в массах, была подвергнута и жесткой критике. Одни говорили, что ее надо просто отклонить как недолгую причуду управления. Другие приводили ряд доказательств, которые мы уже обсуждали, что в реинжиниринге нет ничего нового. Это просто старые идеи, облеченные в новые формы.

Хоть эти атаки и пошатнули уверенность в исключительности реинжиниринга, его основные принципы они сомнению не подвергли. Через некоторое время новая, более мощная волна критики настигла целый ряд областей. Наиболее многочисленные критики обратились к проблеме эффективности реинжиниринга, заявив, что он не совершил прорыва и не привел к резкому скачку в производительности, как утверждали его сторонники. Здесь на стороне критиков играют проблемы, с которыми впоследствии столкнулись компании, которые Хэммер и Чэмпи (Hammer & Champy, 1993) приводят в качестве примера успеха реинжиниринга. Но тут надо вспомнить «признание» Хэммера и Чэмпи, что 50-70% организаций, предпринимающих попытки реинжиниринга, не достигают тех впечатляющих результатов, на которые они надеялись (Hammer & Champy, 1993). Хэммер пытался объяснить, что производительность ниже намеченной — это последствие поддающегося учету и, следовательно, потенциально преодолимого дефицита реинжиниринговой практики. Тем не менее «миф о провале реинжиниринга» продолжил преследовать концепцию.

Одной из предложенных причин, по которой реинжиниринговые инициативы оказались неспособными достичь ошеломляющих результатов, описанных Хэммером и Чэмпи, было то, что для перепроектирования были выбраны не те процессы, которые могли бы в корне изменить производительность организации. Например, как пишет Стюарт (Stewart, 1993), реинжиниринг может оказать сильное влияние на определенные процессы, но это приносит только скромные результаты на уровне компании, так как изменения на самом деле не являются существенными для качества функционирования системы, осознаваемого клиентом.

Вторым объектом критики стал подход к проведению реинжиниринга сверху вниз. С точки зрения политики организационных изменений, возможно, для участия топ-менеджеров в реинжиниринговых инициативах есть хорошие основания, как считают Хэммер и Чэмпи (Hammer & Champy, 1993), однако успех будет также зависеть от степени вовлеченности и гибкости сотрудников. Однако этого не следует ожидать, если реинжиниринг будет проводиться сверху вниз в той жесткой и механистической манере, которую предполагают Хэммер и Чэмпи. Чтобы организационные изменения были эффективными и жизнеспособными, необходимо активное участие и постоянное обучение служащих, а не сдержанное согласие с управленческим диктатом, особенно под страхом «сокращения».

Еще одним предметом критики стал механицизм модели организации, который безоговорочно принимается во всей литературе о реинжиниринге. Так, несмотря на то, что Хэммер вел речь о взглядах и управлении, считалось, что выбор термина «реинжиниринг» связан с биографией Хэммера. Во всяком случае, у Дэвенпорта и Шорта (Davenport & Short, 1990) связь очевидна. BPR описывается как более современное и расширенное «механизированное видение» Ф. В. Тейлора (F.W. Taylor). Такой взгляд рассматривается как развитие идеи о том, что можно спроектировать безупречный процесс, который будет осуществляться точно по плану, и организационная машина будет безошибочно поддерживать его. Что касается надежности всего процесса, то очевидно, что здесь пренебрегают очень важной ролью творческого подхода к работе над процессами. Если служащие работают четко по правилам, то это очень быстро влечет за собой организационный паралич. Кроме того, если процесс безупречен, то дальнейшим усовершенствованиям нет места, т. е. реинжиниринг буквально становится последним словом в проектировании организации. Противоречие между этим взглядом и акцентами, расставленными в литературе по реинжинирингу, очевидно.

Похожее отношение к этой механистической модели, с которой реинжиниринг подходит к людям и природе организаций, впоследствии высказал Дэвеннорт. Он назвал это великим крахом концепции. Несмотря на это, Хэммер и Стэнтон (Stanton, 1995) пытались опровергнуть обвинение в «бесчеловечности» реинжиниринга и устранить ассоциацию с сокращением производства, но это не дало никаких результатов, страсти не утихали, и в конце 1996 г. Хэммер сам уступает и признает, что реинжиниринг «недостаточно учитывал человеческий фактор». Эту ошибку он приписал своему инженерному образованию (White, 1996).

Есть свидетельства, что замечания в адрес реинжиниринга переросли в громкую критику уже в 1994 г. Например, после 1994 г, количество статей, описывающих концепцию, резко снизилось, а количество сообщающих о неудачах и о результатах, далеких от впечатляющих, все росло. Это вызвало смешанную реакцию со стороны «отцов» концепции. Например, Чэмпи (Chainpi/, 1995), разойдясь с Хэммером, начал свое продолжение книги «Реинжиниринг корпорации» с заявления, что «реинжиниринг в беде», и сконцентрировал внимание на ионом подходе к управленческой работе, на созданных реинжинирингом местах, где служащие уполномочены принимать решения. Хэммер же, напротив, не позволяет накрадываться никаким сомнениям, отвергая всю критику. Повторяя многие из своих прежних утверждений, Хэммер и Стэнтон (Hammer &. St.ant.un, 1995) отстаивают позицию, что все неудачи связаны с неправильным использованием или непониманием реинжиниринга, а отнюдь не с недостатками, присущими самой концепции. Дэвенпорт и Стоддард (Stoddard, 1994), напротив, говорят о том, что реинжиниринг был окутан мифами. Некоторые из них, например, что организация должна все перепроектировать и начать с чистого листа; реинжиниринг не имеет ничего общего с улучшением процессов и реинжиниринг – это синоним преобразования организации — прямо противостоят позиции, вновь заявляемой Хаммером и Стэптоном (Hammer & Stanton, 1995).

Может показаться, что следующая книга Хэммера, опубликованная в конце 1996 г. и названная «По ту сторону реинжиниринга», была свидетельством того, что оп уступил жесткой критике. Однако содержание книги мало соответствует такой точке зрения. Более того, реинжиниринг продолжает оставаться популярной концепцией в управленческой литературе, и все еще обсуждается (не всегда критично, разумеется) более чем в 50 статьях в месяц. Его также нередко рассматривают в числе подходов к изменениям во многих консалтинговых фирмах и организациях. Сообщения о крахе реинжиниринга, таким образом, оказались преждевременными.

8. Важность реинжиниринга

Первые сторонники реинжиниринга пытались представить его как новую перспективную организаций в 1990-х гг. и в будущем. Теперь, как видим, нет единого мнения ни о том, что это, ни о том, куда это ведет, ли о том, как это делать. Более того, случаи практического воплощения реинжиниринга вызвали громкую критику, которая поставила под вопрос жизнеспособность концепции.

Это не означает, однако, что реинжиниринг не стал весомым вкладом в науку о менеджменте.

Огромный интерес, вызванный им, заставляет думать о его потенциальной привлекательности для менеджеров. Если дело не только в том, что реинжиниринг попал в струю социальных, экономических и политических изменений, то особая комбинация процессного мышления, продвижения амбициозных планов радикальных организационных изменений и стремления использовать все возможности ИТ/С для достижения целей кажутся наиболее очевидными причинами его привлекательности.

Процессное мышление, наиболее примечательно хотя бы потому, что оно бросает вызов многим традиционным организационным структурам и расширяет сферу концепций качества до высшего уровня в организации. Уже только пересмотр 1слючсвых процессов организации с самого начала может оказаться ценным и показать множество не выявленных ранее слабых мест. Наконец, учитывая растущее применение ИТ/С в организациях и быстрый темп технологических изменений, периодический пересмотр их потенциала может также быть вознагражден. Возможно, реинжиниринг и не заслуживает поднятой вокруг него шумихи, но чего он точно заслуживает — это серьезного внимания как важная модель организационных изменений.

Matthew Jon
University of Cambridge

Литература

Champy, J. (1995) Reengineering Management: The Mandate for New Leadership, London: Harper Collins Business.

Davenport, Т.Н. (1993) Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technology, Boston: Harvard Business School Press.

Grint, K. (1994) "Reengineering history: social resonances and business process reengineering", Organization 1(1): 179-201.

Hammer, M. (1990) "Reengineering work: don’t automate, obliterate', Harvard Business Review July-August: 104-12.

Hammer, M. (1996) Beyond Reengineering: How the process-centred organization is changing our work and our lives, London: Harper Collins Business.

Hammer, M. and Champy, J. (1993) Reengineering the Corporation: a Manifesto for Business Revolution, London: Nicholas Brealey.

Hammer, M. and Stanton, S.A. (1995) The Reengineering Revolution: A Handbook, London: HarperCollins.

Jones, M.R. (1994) "Don’t emancipate, exaggerate: rhetoric, «reality» and re-engineering', in R. Baskerville, S. Smithson and J. DeGross (eds.) Information Technology and New Emergent Forms of Organizations, Amsterdam: North-Holland.

Morris, D. and Brandon, J. (1993) Reengineering Your Business, London: McGraw Hill. Stewart, T.A. (1993) "Reengineering, the hot new managing tool", Fortune August 23:41-6.

Vankatraman, N. (1992) "IT-induced business reconfiguration", in M. Scott-Morton (ed.) The Corporation of the 1990s -IT and Organizational Transformation, Oxford:

Oxford University Press.

White, J В (1996) "Reengineering gurus take steps to remodel their stalling vehicles", Wall Street Journal 26 November Al.