СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ  ……………………………………………………………………... 3

ГЛАВА 1. реинжиниринг бизнес-процессов

1.1 Предпосылки появления реинжиниринга. ……………. …………….5

1.2 Принципы реинжиниринга…………………………………………...14

1.3 Реинжиниринг в России………………………………………………17

ГЛАВА 2. Материалы и методы Исследования

     2.1 Материалы исследования…………………………………………….21

     2.2 Методологии моделирования бизнес-процессов и методы исследования …………………………………………………………………….25

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ И ОПИСАНИЕ ПРОЦЕССА

     3.1 Процесс «оформление потребительского креди……………………29

     3.2 Рекомендации по улучшению

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ……………………..………………………………………… .33

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ …………………………………………….………  ..36 
 
 
 
 
 
 

Введение

    Сегодня все больше российских компаний проявляют  интерес к проектам реинжиниринга. Количество сайтов, в которых поисковая система rambler нашла упоминание слова "реинжиниринг" составляет 24тысячи – цифра довольна внушительна. Но вот единого мнения, что же такое реинжиниринг, для чего проводить такие проекты и какими они бывают – до сих пор не выработано. Кроме общего определения, взятого у основоположников реинжиниринга Хаммера и Чампи[11], понятия реинжиниринга весьма различны. Это и внедрение информационных технологий, и сокращение издержек, и внедрение инноваций, и повышение качества продукции и даже "радикальное сокращение количества процессов" и "возможность выбора внутрифирменным потребителем исполнителя внутри фирмы". Правда, все согласны с тем, что в основе реинжиниринга должны лежать революционные идеи, кардинально меняющие бизнес. Складывается впечатление, что реинжиниринг – это скорее из области искусства, нежели науки, и возникновение нестандартной идеи обеспечивает успех проекту реинжиниринга, а ее отсутствие – провал.

    В современном мире, в котором контроль осуществляют потребители, конкуренция усиливается, цикл продукции становится короче и все стремительно изменяется, узкоспециализированная работа стала не нужна. Более того, многоступенчатое разделение труда требует координации всех этапов производственного процесса, что приводит к росту неэффективности производства. Время и силы уходят впустую на проверку работы других людей, традиционная иерархия бизнеса затрудняет контроль качества производства. Наконец, рабочие теряют контакт с потребителями и стараются угодить своим начальникам, забывая о тех, кому предназначен их труд. В этих условиях компаниям необходимо отказаться от используемых ими организационных и операционных принципов, привычных пирамидальных структур и бюрократического бессилия и рационализировать, упростить действующие производственные системы. С простотой придет и меньшая потребность в контроле, урегулировании, управлении. Рабочие станут более ответственными, а корпоративная структура — более гибкой, творческой и новаторской, что непременно повысит и производительность, и доходы компаний. В эпоху постиндустриального бизнеса, в которую мы сейчас вступаем, корпорации будут образовываться и развиваться на основе идеи реинтеграции отдельных операций в единые бизнес-процессы, то есть наборы операций, которые, взятые вместе, создают результат, имеющий ценность для потребителя.

    Конкурентоспособность и экономическая жизнестойкость компаний должна быть основана на принятии новых моделей и практики управления, и промышленной организации. В качестве метода воссоздания существующих компаний предлагается реинжиниринг бизнеса, который для новой революции в бизнесе означает то же, что специализация труда означала для предыдущей. Вот о нем то (реинжиниринге бизнеса) и пойдет речь дальше.

    Объектом  моей курсовой работы является преобразование деятельности организации.

    Предметом является реинжиниринг как один из эффективных методов преобразования деятельности предприятия.  

    Цель  курсовой работы: проанализировать особенности  перестройки процессов организации  для повышения эффективности  производства.

    Задачи:

    1.Изучение научной литературы на тему реинжиниринга;

    2.Обобщение и систематизация результатов исследования проблемы, содержащихся в научной литературе;

    3.Изучение  особенностей применения реинжиниринга  в России.

ГЛАВА 1. реинжиниринг бизнес-процессов

1. Предпосылки появления реинжиниринга

     Идеи  реинжиниринга начали разрабатываться  специалистами по менеджменту США  с середины 1980-х годов как ответ  на кризис американской экономики 1970-80-х  годов. Американские компании начали проигрывать  в конкурентной борьбе прежде всего японским компаниям, а так же ряду европейских. Прорыв в исследованиях в этой области, формирование целостной концепции реинжиниринга принято связывать со статьей М. Хаммера «Реинжиниринг традиционных методов работы: не автоматизируйте их, а отвергайте» Harvard Business Review, 1990, № 4. Дальнейшее развитие эти идеи получили в классической работе[12], опубликованной в США в 1993 году.

     Пик популярности реинжиниринга пришелся на 1990-е годы. Многие специалисты возлагали на него надежды как на самое эффективное средство решения всех проблем компании. В США, где его опробовали две трети крупнейших компаний, действующих в самых разных отраслях экономики, только в 1994 году бизнес затратил на консультантов по реинжинирингу семь миллиардов долларов (Stoan Management Review, 1995, Summer, p. 99). Во многих странах Европы (особенно в Великобритании и Швеции) к реинжинирингу обратились 60-70 % крупных компаний, а также ряд некоммерческих организаций. Со временем сформировалось понимание того, что реинжеиниринг не чудодейственное средство от всех проблем, но высокоэффективное лекарство от плохой организации бизнеса, способное в разы, а иногда и на порядки улучшить характеристики компании, особенно при условии ее крупных масштабов. В то же время 50-85 % попыток реинжиниринга оканчиваются неудачей. Он требует существенной реорганизации производства, больших затрат, поэтому его популярность в последнее время существенно уменьшилась. Однако он остается одним из наиболее эффективных методов менеджмента  качества и поэтому является объектом нашего внимания. К тому же проблемы радикального повышения эффективности, которые сейчас стоят перед компаниями СНГ, имеют много общего с проблемами резкого увеличения конкурентоспособности компаний США, возникшими в 1970-90-е годы[3].

     Согласно  М. Хаммеру и Д. Чампи [11], «Реинжиниринг бизнеса означает начать заново с нуля. Он означает отказ от многого из накопленной за два столетия мудрости промышленного менеджмента, необходимость забыть то, как работа осуществлялась в эпоху массового рынка, и решить, как она теперь должна выполняться наилучшим образом». Далее авторы отмечают: «Мы убеждены, что реинжиниринг нельзя осуществить небольшими и осторожными шагами. Только концепция «все или ничего» позволяет достичь очень впечатляющих результатов. Большинство компаний не имеют иного выбора, кроме как набраться мужества и осуществить его. Для многих из них реинжиниринг является единственной надеждой отказаться от неэффективных, архаичных методов ведения бизнеса которые в противном случае неизбежно уничтожают их самих».

     Чем же вызвана необходимость таких  резких преобразований бизнеса? На протяжении XIX и XX веков структура, управление и результаты функционирования компаний во всем мире основывались на наборе принципов, сформулированных А. Смитом в 1776 году в работе «Богатство народов». Главным из них является положение о том, что индустриальное производство должно быть разбито на простейшие и самые базовые операции. По сравнению с кустарным, ремесленным производством, когда рабочий изготавливал изделие от начала до конца, разделение труда повысило производительность в сотни раз. Это было обусловлено тремя обстоятельствами; совершенствованием навыков каждого рабочего при выполнении простой операции; экономией времени, которое при прежней организации труда теряется при переходе от одной работы к другой; облегчением механизации и автоматизации простых операций, что способствует росту производительности и снижению себестоимости продукции.

     Со  временем принцип разделения труда  из сферы производства перешел в сферу управления. Это привело к росту числа контролеров, плановиков, аудиторов, менеджеров среднего звена, к усложнению управления бизнесом, особенно в крупных компаниях, к обезличиванию бизнес-процессов, когда исполнители отвечали за операции, а процесс в целом не контролировался, к преобладанию в конечном счете корпоративных интересов над интересами потребителей и общества. Несмотря на эти недостатки, указанная система в условиях быстро растущего рынка, когда потребителю не из чего выбирать и он рад любому товару, если он выполняет свои функции, устраивала всех. Она обеспечивала функционирование сложных систем, каждый исполнитель знал свои несложные функции, менеджеры могли контролировать исполнителей и регулировать бизнес. Однако примерно с 1960-х годов ситуация на рынке начала меняться, и недостатки операционной системы управления стали тормозом для адаптации компаний к новым условиям бизнеса. Основными особенностями этих условий являются следующие:

• потребители диктуют свои условия производителям. Рост предложения, перепроизводство товаров и услуг позволяют потребителям регулировать вид, цену и качество товаров. Раньше эту функцию на рынке осуществляли производители. Теперь производитель должен удовлетворить потребности не клиента вообще, а конкретного клиента;
• конкуренция приняла глобальный характер. Если раньше компании конкурировали внутри региона, затем внутри страны, то теперь — в условиях открытых рынков — конкуренция имеет международный характер;
• изменения условий бизнеса стали постоянными, и их темп постоянно растет. Этому способствуют рост экономики стран, которые ранее не участвовали в международной торговле, интенсификация бизнеса развитых странах, научно-технический прогресс, следствием которого являются новые продукты и услуги. В результате сократились жизненные циклы товаров и услуг и время на разработку и освоение новых продуктов.

     В таких условиях для сохранения конкурентоспособности  от компании требуется быть лучше других в своем бизнесе, то есть предлагать высококачественные товары/услуги, которые востребованы потребителями, гибко реагировать на изменения ситуации на рынке. Как показывает опыт многих фирм в США и Европе, этого нельзя достичь только реструктуризацией (объединением, разъединением, передачей части бизнеса дочерней компании и т. п.), совершенствованием управления путем его модернизации (с помощью управления по целям, диверсификации, теории Z, «нулевого бюджетирования», анализа цепочки, децентрализации, кружков качества, «эффективного управления», портфельного управления и т. п.), автоматизацией труда с помощью компьютеризации. Реинжиниринг предлагает заменить принцип разделения труда в управлении на процессный подход. При этом во главу организации, планирования, бюджетирования должны быть поставлен: процессы, а не операции. Каждый процесс должен иметь владельца, ответственна и исполнителей. Отпадет необходимость в многочисленных вспомогательных работниках, не производящих ценности, но связывающих операции в процесс (контролирующих младших менеджеров, управляющих, помощников, служащих в отделах кадров, планирования, аудита и контроля, вспомогательных, транспортных и т. д.). Структура компании из вертикальной функциональной трансформируется в горизонтальную процессную. Ориентация на процессы позволяет существенно улучшить качество работы при меньших затратах, повысить гибкость компании, но предъявляет более высокие требования к квалификации работников, техническому оснащению и организации компании.

    Метод революционного преобразования деятельности предприятия, коренной перестройки его бизнеса, который получил название реинжиниринг, появился на Западе в 80-е годы прошлого столетия. Основателями теории реинжиниринга являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи[11], которые выпустили книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе». Авторы определили реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность».

    Раскроем  использованные в данном определении  ключевые понятия:

• «Фундаментальный»: Должны быть получены ответы на наиболее существенные вопросы о деятельности предприятия: «Почему мы должны делать то, что мы делаем?», «Почему мы должны делать это тем способом, которым мы это делаем?» Реинжиниринг сначала определяет, ЧТО предприятие должно делать, и только затем — КАК делать. Реинжиниринг ни для чего из прежнего опыта не гарантирует сохранения. Он игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть.
• «Радикальный»: Радикальность означает изменение вещей в самом их корне. В бизнес-реинжиниринге радикальность означает отбрасывание всех существующих структур и процедур и воплощение новых способов выполнения работ.
• «Кардинальный»: Если предприятие имеет падение прибыли всего на 10%, если его затраты всего на несколько процентов превышают запланированные, если показатель качества нужно улучшить лишь на немного, если обслуживание заказчиков требует лишь определенного ускорения, то предприятию вообще бизнес-реинжиниринг не требуется. В этом случае применимы обычные методы, например, такие как программы постепенного улучшения качества. Бизнес-реинжиниринг применяется только тогда, когда есть острая нужда во «взрывном» воздействии.
• «Процессы»: Это понятие — самое  важное в определении бизнес-реинжиниринга, но оно наиболее трудно понимается управляющими. Большая часть деловых людей не является «процессоориентированными»; они сфокусированы на задачах, на работах, на людях, на структурах, но не на процессах.

    Реинжиниринг  – это перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения  деятельности фирмы[13]. Реинжиниринг бизнеса требует начать заново, начать с нуля. Он означает отказ от многого из накопленного за два столетия опыта промышленного менеджмента, необходимость забыть то, как работа осуществлялась в эпоху массового рынка, и решить, как она теперь должна выполняться наилучшим образом. В рамках реинжиниринга бизнеса старые названия профессий и старые организационные образования — департаменты, отделения, группы и так далее — утрачивают свое значение. В реинжиниринге важным является то, как мы хотим организовать работу именно сегодня с учетом спроса на сегодняшнем рынке и возможностей сегодняшних технологий. Таким образом, анализируя выше сказанное, выделяем свойства реинжиниринга: