Разработка стратегии маркетинга

     Для того, чтобы оценить контактную среду, необходимо дать характеристику поставщиков, потребителей, конкурентов. 

     4. Анализ внутренней среды 

     Внутренняя  среда организации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

     Кадровый  срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

     В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение  складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

     Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. 

     5. Определение миссии и целей организации 

     Миссия  организации представляет собой  общую цель организации, которая  объединяет все аспекты ее деятельности. Она выражает философию и смысл  существования организации и  выступает как основной ориентир всей деятельности.

     Существует  два подхода к формулированию миссии организации: краткий и состоящий  из трех частей.

     1) Миссия – «национальный российский бренд».

     2) Среднесрочная миссия:

• Компания становится компанией №1 в регионе по охвату рынка бисквитных кондитерских изделий.
• Компания действует как лидер рынка.
• Компания имеет свои особенности, отличающие его от других участников рынка.
• Компания заботится о доступности своих продуктов для потребителя.
• Комапния поддерживает постоянное качество своей продукции на уровне российских стандартов.

     На  основе миссии формулируются ключевые цели организации.

     Таблица 03. Ключевые цели по функциональным подсистемам

 

     Стратегия выбирается после того, как определены миссия и цели организации. Стратегия  выражает общую концепцию того, какими путями достигаются поставленные цели.

     Цели  ближней перспективы:

• Совершенствование существующего портфеля продуктов.
• Создание линии продуктов с высокими потребительскими свойствами.
• Формирование фирменного стиля компании.
• Переход компании на принципы ТОП и внедрение системы сбалансированных показателей ключевых бизнес-процессов.

6. Выбор стратегии на основе SWOT – анализа 

     Прежде  чем приступать к процессу выбора стратегии на основании SWOT – анализа, необходимо привести краткий список эталонных стратегий. Из этого списка в дальнейшем будут выбраны те стратегии, реализация которых позволит достигнуть целей организации.

     Эталонные стратегии развития бизнеса:

     1 . Стратегии концентрированного  роста (продукт и (или) рынок  изменяется: отрасль, положение внутри  отрасли и технология не изменяются):

     - стратегия усиления позиций на рынке (проникновения на рынок): фирма с данным продуктом на данном рынке старается завоевать лучшие позиции;

     - стратегия развития рынка: поиск новых рынков для уже производимого продукта,

     - стратегия развития продукта: производство нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном рынке,

     2. Стратегии интегрированного роста:  фирма расширяется за счет  добавления новых структур:

     - стратегия обратной вертикальной интеграции: рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

     - стратегия вперед идущей вертикальной интеграции: рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над системами распределения и продажи;

     - стратегия горизонтальной интеграции: слияние или поглощение однородных предприятий.

     3. Стратегии диверсифицированного  роста реализуются в том случае, если фирма не может дальше  развиваться на данном рынке  в рамках данной отрасли с  данным продуктом:

     - стратегия центрированной диверсификации: поиск и использование дополнительных возможностей для производства новых продуктов, заключенных в существующем бизнесе:

     - стратегия горизонтальной диверсификации, рост на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии (новый продукт должен быть сопутствующим уже производимому продукту);

     - стратегия конгломеративной диверсификации: рост за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с производимыми, которые реализуются на новых рынках.

     4. Стратегии целенаправленного сокращения  реализуются когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике:

     - стратегия ликвидации: фирма не может дальше вести свой бизнес;

     - стратегия «сбора урожая»: отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе;

     - стратегия сокращения: фирма закрывает  или продаёт одно из своих  подразделений или бизнесов для  того чтобы осуществить долгосрочное  изменение границ ведения бизнеса;

     - стратегия сокращения расходов: поиск возможностей уменьшения издержек.

     Для успешного осуществления SWOT – анализа необходимо построить матрицу угроз и матрицу возможностей. Они позволят выделить наиболее значимые возможности и угрозы.

• Таблица 04. Матрица возможностей

 

     По  результатам построения матрицы  выделим возможности, имеющие наибольшее значение для организации и которые  обязательно нужно использовать при разработке стратегии:

     - возможность выхода на новые  рынки,

     - широкая известность в регионе,

     - ускорение темпов роста рынка  кондитерской продукции.

     Построим  матрицу угроз:

     Таблица 05. Матрица угроз

 

     Угрозы, представляющие наибольшую опасность  для организяции и требующие немедленного и обязательного устранения:

• усиление давления со стороны конкурентов,
• высокая концентрация производства и уровень конкуренции,
• влияние поставщиков и потребителей.

     Следующие угрозы также должны находиться в  поле зрения руководства и должны как можно быстрее быть устранены:

• тенденция к физическому и моральному старению основных средств,
• низкий платёжеспособный спрос.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

     В условиях жесткой  конкуренции и роста издержек непременным условием выживания  субъекта экономики становится маркетинг.

     Разработка, грамотное применение маркетинговой стратегии носит первостепенный характер для любой организации. Интерес к этой деятельности усиливается по мере того, как все большее число организаций в сфере предпринимательства, в международной и некоммерческой сфере осознают, как именно маркетинг способствует их более успешному выступлению на рынке.

     Проводить долгосрочную стратегическую политику, избегать значительных экономических  и социальных потрясений и добиваться стабильного развития и перспективных  успехов позволяют маркетинговые  программы.

     Программа маркетинговой деятельности носит  рекомендательный характер, и если руководство соглашается с ее содержанием и принимает ее, то она входит составной частью в  общий план работы фирмы, которой  уже придается сила директивного документа. Естественно, план фирмы более широкий, нежели маркетинговая программа и включает дополнительно такие вопросы как финансовая, кадровая политика и т.д., однако, некоторые фирмы склонны рассматривать маркетинговую программу как прообраз и основу полного плана.

     Кроме выше перечисленных аспектов, имеет  смысл также делать упор на такой, как необходимость маркетинговых  исследования, а именно их достаточное  финансирование и планомерное проведение.

     Проведение  маркетинговых исследований - это  сложный многоступенчатый процесс, требующий глубокого знания объекта  изучения.