Процесс бенчмаркинга и его определяющие факторы

    В теории, с профессиональной  точки зрения, было бы эффективнее  вести добровольное и открытое  сотрудничество между конкурентами,  но в практике такое встречается  редко. И причиной этому слабое  развитие бенчмаркинга, по сравнению  со странами  США и Европы. Основанием  такого поведения являются неопытность, комплекс засекреченности, недостача  информации и партнеров для  сравнения и многое другое. Поэтому  в изучении конкурентов основную  роль играют маркетологи-аналитики, которые изучают прайс-листы, предложения конкурентов, приносящее дополнительную выгоду для потребителя и т. п. Многие предприятия проводят опросы среди клиентов, изучая их мнение о продукции и услугах конкурентов, их сильных и слабых сторонах. Квалифицированные аналитики на основе такой информации могут сделать заключение о том, какое поведение конкурентов привело их к положительным результатам. Иногда банальных источников данных для исследования конкурентов бывает слишком мало, и тогда оружием маркетолога становится конкурентная разведка.

   На первый взгляд, Benchmarking и промышленная разведка идентичны. На самом деле отличие между двумя этими приёмами имеет принципиальное значение. Benchmarking — метод изучения чужого опыта, который не является секретом.

   Основоположниками бенчмаркинга  считают японцев, которые научились в совершенстве брать за образец достижения более успешных конкурентов. Они досконально изучили европейскую и американскую продукцию и услуги, чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем производили похожее по более выгодной стоимости. Одновременно японцы успешно переносили методики и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую.

     На Западе Benchmarking начали активно применять в конце 1970-х годов. В то же время японские компании сильно подавляли американские, и компания Xerox, к примеру, стала искать корень быстрой потери своей доли рынка копировальных аппаратов. Фирма подробно изучила опыт японской компании Fuji. Топ-менеджеры Xerox даже переехали на какое-то время в Японию, чтобы исследовать не только технические достижения, но и новшества в области менеджмента, внедренные разными предприятиями, в том числе из других сфер бизнеса. Применение этого опыта позволило Xerox уменьшить затраты, повысить коэффициент полезного действия труда и т. д. С тех пор Benchmarking стал частью бизнес-стратегии Xerox.

     В Японии, США и других странах  проекты бенчмаркинга развиваются  при государственной поддержке. Считается, что в следствии такому  обмену опытом получает преимущество экономика страны в целом. В России зарождаются такие компании, использующие Benchmarking, но пока их мало. Зато все отлично знают, что менеджеры среднего и высшего звена начиная неформальные отношения с партнерами или конкурентами, часто применяют лучшие достижения друг друга у себя на предприятии.

    Как показывает опыт, непосредственное общение с сотрудниками дает наиболее полезные для бизнеса идеи и навыки, что приводит к внедрению новых форм управления, программных продуктов, употреблению новых технологий в производстве. Нередко этот тип людей «пробивает» и внедряет вынужденные нововведения, если руководство готово к этому. Увлеченные менеджеры — это лучшие возможности для успешного развития компании.

    По признаку открытости мировой бизнес можно условно разделить на две категории:

Первая — предприятия, придерживающиеся правил секретности в своей работе, старательно оберегающие данные о своей компании.

Вторая категория — максимально открытые фирмы, считающие, что пока их постигают, они успеют придумать что-нибудь новенькое.

     Своими словами, бенчмаркинг на  российских предприятиях работает  по схеме руководителей, вводящих  этот метод в свой бизнес. На  первом этапе каждый отдел  собирает данные своей специальности. В качестве источников используют  доступные отчеты западных и  российских компаний, отраслевую  прессу, Интернет. Информацию накапливают  во время поездок в российские  и западные корпорации. Стараются  посещать все профильные собрания  — практически ежемесячно сотрудники  завода выезжают для сбора  опыта.

     Вся собранная информация сводится  и систематизируется в едином  аналитическом отчете, который после  передаётся совету директоров. Далее  показатели завода сравнивают  со среднеотраслевыми, после чего  выясняют, по каким из них компания  отстает или опережает своих  конкурентов. После работают над  системой улучшения собственных  результатов, над повышением производительности  труда и над стимулированием  сотрудников.

    Естественно, всё, что является коммерческой  тайной или стратегически важным  ноу-хау, компании не раскрывают. Но на каждом предприятии существует  большой пласт информации, которую  выгоднее открыть конкуренту, чтобы  взамен узнать что-то полезное  для себя, нежели держать все  в тайне. Пускай лучше оба предприятия  пойдут вперед, чем оба будут  стоят на месте. Ведь немаловажно  получать развитие и учится  чему-то новому, сравнивать, пусть  и с небольшими потерями. Но  как говорится, если хочешь что-то  обрести, нужно чем-то поделиться  или потерять. Не бывает успеха  без жертв, и от того насколько  руководители готовы к ним  зависит благополучность достижений.

    Однако не все лидеры считают, что открытость оправданна. Многие  предприятия не соглашаются идти  на контакт, и сотрудники проводившие  программу бенчмаркинга для своей  компании  встречаются с большими  трудностями при сборе информации. Отказ компании мотивируют тем, что не хотят разглашать информацию  о себе. Большинство российских  компаний на всякий случай  утаивают все данные, хотя Benchmarking подразумевает использование только доступной информации и к промышленному шпионажу не имеет никакого отношения. Можно и самим изучить всё и прийти к нужным решениям, но гораздо эффективнее посмотреть как с аналогичными проблемами справляются другие компании. В основном стандартной причиной отказа от эталонного сопоставления более существенной преградой выглядит «закрытость» отечественного бизнеса. При всех позитивных стремлениях, российский бизнес никак нельзя назвать прозрачным. Отчетность о деятельности компании, количество работающих сотрудников, базы производителей и покупателей, объемы снабжений и реализаций обычно скрупулезно хранятся от конкурентов. Поэтому официальное предложение обменяться подобной информацией может вызвать даже враждебность. Большинство предприятий определяют коммерческий уровень секретности, на всякий случай. Несмотря на то, что Benchmarking подразумевает применение только доступной информации. Все без исключения, что затрагивает разведывание коммерческой тайны либо ноу-хау, считается промышленным шпионажем и к бенчмаркингу не имеет никакого отношения.

    Кроме всего прочего, несовершенная система налогообложения, имеющий много вопросов бухгалтерский учет и другие преграды не всегда позволяют компаниям предоставить/получить реальные данные по тем или иным показателям. Иногда руководители желают провести Benchmarking, но, не имея должных данных и накопившиеся трудности, это не представляется для них возможным. Несмотря на то, что в реальности, у каждой компании имеется большой ряд информации, которую выгоднее всего раскрыть конкуренту, партнеру, другим заинтересованным компаниям, чтобы взамен узнать что-то полезное для себя от своих оппонентов.

     Вот несколько цитат менеджеров, которые видят в бенчмаркинге потенциал для совершенствования бизнеса:

«Удержать тайны — это вчерашний день. Таким образом ты только стимулируешь свое медленное развитие. Если открыть — развиваешься»;

«Для того чтобы безвозмездно кого-то обучать, у нас, к сожалению, не достаточно времени. В случае если нам взамен предложат интересные данные, то почему бы и нет?»;

«Практическая деятельность продемонстрировала, то, что проведение даже эпизодических сравнительных исследований приносит их участникам абсолютную выгоду»;

«Правильнее если обе компании продвинутся вперед, нежели обе будут стоять на месте».

    «Комплекс засекреченности» российский бизнес постепенно преодолевает. Компании, прилагающие усилия занять твердое положение на рынке и думающие о завтрашнем дне, выходят из тени, узаконивают свою деятельность по всем направлениям. Этому содействует и возрастающее влияние фактора социальной ответственности бизнеса в конкурентной борьбе. Следовательно, поэтапный переход к развитому рынку все-таки происходит и метод бенчмаркинга служит поддержкой этому процессу, более того, является его ускорителем.

    Подводя итог, выделим основные  составляющие формирования бенчмаркинга в России:

- экономическая: ускорение процессов выхода российского бизнеса (особенно малого и среднего) из тени, совершенствование качества и конкурентоспособности менеджмента российских предприятий;

- информационная: формирование национальной и региональных баз данных лучшей деловой практики (в том числе на основе премий в области качества);

- просветительская: обучение современным подходам к руководству компании, изучение и использование лучшей деловой практики.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2.   
2.1. Процесс бенчмаркинга и его определяющие факторы

Факторы успеха, характеризующие процесс бенчмаркинга, систематизируются последующим образом: объективные факторы (строгие) и субъективные факторы (мягкие).

Объективные факторы содержат в себе:

- определение точных границ  проекта;

- конкретное составление  плана распределения времени;

- выполнение и соблюдение  стандартов качества;

- иметь в виду возможность  бюджетных ограничений.

Субъективные факторы содержат в себе:

- положительные условия  для партнерства;

- нацеливание на достижение  эффективного результата (благоприятный  настрой);

- понимание значимости  качества;

- заинтересованность;

- творческий подход;

- этические нормы предпринимательства (бенчмаркинг - это не промышленный  шпионаж).

Концепция бенчмаркинга служит вспомогательным средством для получения информации, требуемой компании, чтобы беспрестанно увеличивать эффективность, качество и лидировать.

Анализ превосходства - это взгляд на внутренние функции, деятельность и навык со следующими целями:

- определить лучшие результаты;

- провести анализ своей  деятельности;

- найти недочеты в функционировании;

- ликвидировать слабые  места;

- сформулировать мотивацию  к непрерывному улучшению.

Выбор объектов исследования определяется самим предприятием и его сотрудниками. Анализ производства применяется к товарам, услугам, функциям, стратегиям, процессам и т.д.

В стратегических вопросах, требуется выяснить, какие факторы более значимы для осуществления конкурентных преимуществ, установить критерии измерения, описывающие эти факторы и определить предприятие, которое сумело достичь успешных результатов в данном направлении. После необходимо найти те методы, которые приводят к эффективным результатам.

Выделяют три основных типа исследования:

- внутренний анализ превосходства (сравнение внутри предприятий, например, между отделами, подразделениями  или товарными группами);

- внешний анализ превосходства (сравнение сходных видов деятельности  в различных областях, например, между конкурентами или коллегами, работающими на различных рынках);

- функциональный анализ  превосходства (сравнение похожих  функций или процессов в различных  отраслях). Смысл состоит в том, чтобы исследовать лучшие результаты  везде, где они встречаются.

При осуществлении бенчмаркинга необходимо соблюдать следующие правила:

- руководители компаний  должны быть максимально заинтересованы  идеей;

- сотрудники должны быть  в курсе о целях и необходимости  проекта;

- структура плана должна  быть простой, пошаговой и понятной;

- все намерения действий  должны быть подробно задокументированы.

Соблюдение данного порядка имеет особую значимость потому, что анализ превосходства часто вызывает важные, реформаторские и даже революционные преобразования на предприятии.

Различают такие группы составляющих, которые могут являться объектами сравнения: сырье и материалы; прямые трудовые затраты; косвенные трудовые затраты; затраты, связанные с реализацией продуктов и услуг; затраты, связанные с исследованиями и разработками; затраты на маркетинг; затраты на администрацию и управление; прочие затраты.

 

 

 

 

 

 

2.2. Этапы процесса бенчмаркинга

Процесс бенчмаркинга можно разделить на 6 стадий:

1. Установление объекта

   Задача состоит  в определении тех объектов  предприятия, которые можно исследовать  при помощи бенчмаркинга. Стоит  пересмотреть вариант изучения  предприятия в целом, либо его  отдельные составные части. Кроме  того, надо определиться, проводить  ли анализ превосходства с  внутренней или внешней точки  зрения, например, с позиции восприятия  покупателя.

    Затем, этот инструмент  может найти применение при  анализе товаров, контрольных показателей  объема продаж, ориентации клиентов  и т.д. В принципе нет никаких  ограничений применения, кроме тех, которые следуют из потребностей  покупателя и требований самого  предприятия.

2. Выявление партнеров

Определив цели, необходимо начать поиск лидирующих предприятий. Оптимальные партнеры должны быть не только первоклассными сами по себе, но и обладать значительным уровнем сопоставимости с собственной компанией. Данная процедура содержит следующие шаги:

- Поверхностный обзор. На  данной стадии выполняют беглый  обзор имеющихся источников информации, а также собирают уже имеющиеся  данные.

- Приведение в порядок. На этой стадии, имея дальнейшие  данные, детально описывают добытую  к этому времени информацию.

- Определение лидера. В  этой фазе процесса выбирают  партнеров, которых считают оптимальными  для проведения бенчмаркинга.

В качестве источников данных применяются  журналы, книги, базы данных, перечень предприятий, деловые связи, консалтинговые компании, специализированные конференции, семинары, ярмарки, союзы, исследовательские учреждения,  специалисты,  маркетинговые клубы, сотрудники различных комиссий, участие в наблюдательных советах.

3.   Сбор информации.

Этот этап содержит не только подготовку качественных данных, но и изучение и описание содержания труда, процессов или факторов, которые говорят об эффективности предприятия.

Сбор информации содержит следующие подзадачи:

- концепция опросных листов, которая содержит определения  и объяснения;

- подготовка информации  о своем предприятии (сильные  и слабые стороны);

- поиск фактов партнеров  по анализу превосходства;