Процесс бенчмаркинга и его определяющие факторы

- использование дополнительных  источников;

- документальное оформление  информации;

- проверка имеющихся в  наличии данных, чтобы гарантировать  их признание и одобрение ответственности  руководящими работниками, как на  своем предприятии, так и у  партнеров по бенчмаркинга.

4. Анализ информации.

Этот этап подразумевает строгие требования к творческим и аналитическим способностям участвующих в процессе бенчмаркинга. Анализировать значит не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи.

Помимо этого, надо определить воздействия, которые могут осложнить сравнения и фальсифицировать итоги. Здесь можно предложить следующий образ действий:

- регулирование и сравнение приобретенных сведений;

- контролирование качества  информационных материалов;

- наблюдение за оказывающими  воздействие условиями, которые имеют все шансы изменить сопоставление;

- обнаружение недочетов  в работе согласно сопоставлению с наилучшими методами; понимание лежащих в основе причин, которые объясняют наличие недостатков;

- осуществление анализа, при помощи которого можно  выбрать между производством  за счет собственных ресурсов  и поставкой со стороны при  сомнениях относительно определенных  подразделений либо процессов (анализ "изготовление или покупка").

5. Целенаправленное использование полученных данных.

Пятая стадия содержит в себе не только внедрение разработанных возможностей усовершенствования, но и последующее формирование организации предприятия.

Требуется не только копировать достижения лучших компаний, но и представлять их стимулом для последующего инновационного развития своей организационной структуры - иначе анализ превосходства перерастет в стратегию побежденного. Обнаруженные возможности с целью усовершенствования необходимо осуществлять с помощью определенных событий. При этом следует проверить, сочетаются ли полученные сведения с обычным планированием или необходима коренная переориентация.

Подобное целенаправленное инновационное внедрение означает:

- размышления о последствиях  бенчмаркинга;

- представление отчета  о результатах заинтересованным  лицам;

- выявление возможностей  усовершенствования;

- согласование с обычным  планом деятельности предприятия;

- разработка плана внедрения  требуемых изменений;

- осуществление проекта;

- понимание бенчмаркинга  как постоянного исследования;

- применение результатов  с целью дальнейшего развития.

6. Контроль процесса и повторение анализа.

Контроль  процесса при внедрении результатов анализа происходит в двух плоскостях: во-первых, можно следить за развитием установленных оценочных показателей результатов работы предприятий и, во-вторых, необходимо проверять достижение промежуточных целей и соблюдение планов по ресурсам и срокам.

Методы и процессы подвергаются непрерывным изменениям. То, что на сегодняшний день является наилучшим достижением, скоро станет стандартом либо перестанет быть эффективным. Поэтому надо постоянно контролировать силу действия выявленных лучших показателей. Таким образом, бенчмаркинг - это не единовременное действие, он должен быть формально установлен на предприятии в качестве функции. Как правило, затраты на анализ превосходства после его внедрения значительно снижаются:

- сотрудники  прониклись доверием к такому  способу достижения эффективности;

- были установлены  контакты со сравниваемыми предприятиями, которые нужно поддерживать посредством  регулярного обмена. При этом  требуется следить, не появились  ли новые лучшие предприятия;

- известны  важные источники информации, уже  имеется база данных, которую  требуется только дополнять.

Не стоит также забывать вести детализированное и систематическое документирование всех прежних сведений для успешного ведения маркетинговых исследований.

 

 

Глава 3.  Исследование конкурентных преимуществ

Конкурентные преимущества дают возможность предприятиям устанавливать более высокие цены и завоевывать лучшее положение на рынке. Компании использующие бенчмаркинг начинают понимать каким образом другие фирмы достигают этих конкурентных преимуществ. Существуют 4 способа достичь конкурентного преимущества:

1. Предоставить  клиенту продукт с параметрами, превосходящие аналоги

2. Обеспечить  несравненное качество продукта

3. Создать  улучшенный уровень обслуживания  клиентов

4. Разработать  особенный брэнд-имидж.

Особенностью бенчмаркинга конкурентных преимуществ, считается добычей информации не только о конкурентах, но и мнений потребителей по вопросам критериев приобретения тех или иных продуктов и услуг. Одним из путей данного направления бенчмакинга является сравнение сопоставимых параметров продуктов. 

Бенчмаркинг параметров продуктов.

Компании могут легко выделять наборы параметров по продуктам, предлагаемым конкурентами и выявлять свои преимущества (недочеты).

На самом деле сравнение параметров это одна из сложных задач. Во-первых, многие продукты с технологических позиций более сложны и имеют множество несравнимых между собой характеристик. Во-вторых, довольно часто бывает не понятным, на самом ли деле этот фактор является конкурентным преимуществом.

Существует три этапа бенчмакинга по параметрам продуктов:

1.   Определение наиболее значимых параметров товаров для клиентов. Иногда становится понятно, что то, что для одних важно, для другой группы потребителей не имеет никакого значения. В таких случаях требуется определить параметры продуктов для каждого сегмента клиентов.

2.   Проведение сравнения соответствующих параметров продуктов у конкурентов.

3. Определение  ключевых сильных и слабых  сторон, не забывая про ценности  и предпочтения потребителей. Смысл  этого анализа, это определить, имеет  ли продукт те параметры, которые значимы для клиента. Задача состоит в том, чтобы наделить продукт теми недостающими качествами, за которые клиент пожелает заплатить. 

Бенчмаркинг качества продуктов. 

Основной целью бенчмаркинга при начальном развитии было улучшение качества продукции. Также основным является понимание, каких уровней качества необходимо достигнуть и методов управления, для достижения желаемого качества.

Существуют несколько точек сравнения, используемые при бенчмаркинге качества:

- уровни переделки (процент изделий, переделанных после  их производства);

- затраты  на гарантию (расходы на ремонт  по гарантии);

- среднее  время до отказа продукта (надежность);

- среднее  период ремонта.

- способы  управления качеством, такие как  участие рабочих, концепция контролирования  и современные производственные  процессы.

Как раз на этом этапе от потребителей поступает очень важная информация. Предприятия, использующие бенчмаркинговый анализ, могут собирать информацию с клиентов конкурирующих фирм по их продуктам.

Бенчмаркинг уровня обслуживания клиентов.

Это направление исследования более упрощенное по части его осуществления, чем два предшествующих. Одновременно это довольно широкое направление анализа, которое может начинаться с изучения технологий звонков отделов реализации существующим и потенциальным клиентам, и разбирать такие вопросы как анализ деятельности мастеров при техническому обслуживанию продукта на территории потребителя, или например анализ технологий взятия заказов по телефону сотрудником компании.

Характерными точками анализа являются:

- время работы  сервисного персонала;

- период реакции  на запрос;

- период ремонтных работ;

- скорость  доставки возмещающего товара  на период гарантии;

- время от  взятия заказа до выдачи товара  после ремонтных работ;

- степень  профессиональности  персонала;

- системы  ввода заявок (возможность заказа  обслуживания по телефону либо  посредством  компьютера);

- наличие  концепций обучения (консультирования) покупателя;

- число претензий покупателей. 

Бенчмаркинг имиджа.

Имидж производителя значительно влияет на результат конкурентного преимущества. Данный параметр можно анализировать в двух аспектах:

- посредством  оценки реакции потребителей  на имидж;

- посредством  анализа как конкуренция способствует  формированию имиджа.

В связи с этим, собирая данные от клиентов можно анализировать:

- уровень  осведомленности потребителя об  имидже;

- положительный (отрицательный) имидж по отношению  к разным производителям;

- положительный (отрицательный) имидж по определенным  направлениям (качество, реакция на  запрос потребителя и т.д.).

Сведения от конкурентов могут содержать в себе следующие направления анализа:

- Объем рекламы;

- Места рекламы;

- Сущность  рекламы;

- Разновидности  предприятий по продвижению продукта;

- Содействие  в выставках и ярмарках;

- Связи с  общественностью. 

 

Глава 4. Бeнчмаркинг на примере компании « Ford»

   Успешным образцом использования  такого исследования можно представить  историю компании Ford. Benchmarking  эксперты проводили в 90-х, когда состояние фирмы на рынке серьезно пошатнулось. В процессе этого анализа производились исследования моделей автомобилей, количество каковых превышало пятидесяти. Изучения проводились с намерением выявления плюсов и недочетов. Согласно сведениям такого рассмотрения были обнаружены характеристики наилучшего автомобиля, которые дали возможность достигнуть характеристик фирм конкурентов и в том числе и  затмить их. Итогом этой фирмы стал автомобиль модели Taurus, который стал машиной года. В дальнейшем модель утратила свои позиции по причине того, что стали производиться доработки, отклоняющие ее от первоначальной концепции формирования, основанной на анализе конкурентных моделей.

    Конкурентный Benchmarking в Ford

Вплоть до выполнения эталонного сопоставления компания Ford существенно сдавала позиции собственным соперникам по конструктивным параметрам и функциональным свойствам выпускаемой продукции. Она утратила значительную часть рынка сбыта, вернуть которую имела возможность только за счет формирования нового, передового семейства легковых автомобилей. Ставка была сделана на Taurus. Для того чтобы новейший авто был никак не похуже собственных соперников и в том числе и превышал их, в период его исследования провели бенчмаркинговый анализ. Изначально выяснили, какие качества имеющихся на рынке автомобилей более интересны для покупателей. Далее согласно по каждому из этих качеств определили лучшие в собственном классе автомобили, уровень которых Taurus предстояло достичь и превзойти.

Изучением была охвачена всемирная авто индустрия начиная с BMW и завершая Opel Senator. Они ни в коем случае не являлись непосредственными конкурентами Ford Taurus, но имели привлекательные для покупателей свойства. Наиболее 50 моделей автомобилей исследовалось приблизительно по 400 конструктивным параметрам. В фирме существовали основы для введения принципов разработки новой продукции с использованием цикла DMADV (Определять — Измерять — Анализировать — Разрабатывать — Проверять), направленных на обеспечение шестисигмового уровня качества. В следствии новый автомобиль Ford был наименован автомобилем года и стал безусловным лидером продаж.

В последующие годы конструктивные недостатки, выявившиеся в трансмиссии Taurus, сильно подорвали репутацию автомобиля и повлекли за собой серию доработок, каждая из которых все больше отклонялась от первоначальной концепции. К концу 1990-х годов объемы продаж Taurus снизились с 400 до 60 тысяч, а в августе 2006 года будет выпущена заключительная партия автомобилей этого семейства. Компания Ford сделала для себя следующие выводы: конкурентный Benchmarking никак не может являться однократным событием. Для того чтобы итоги хранили собственную значимость, они обязаны постоянно совершенствоваться, обновляться и корректироваться. Такой подход хорошо сочетается с концепцией представлений, принятой в методологии «Шесть сигм», где поиск источников вариаций и получаемые при этом знания предоставляют не просто моментальный снимок степени конкурентоспособности компании, но и дают возможность отследить всю историю его изменения. Главы компании приобретают возможность принимать во внимание все последствия принимаемых решений, а не только кратковременные результаты, связанные со сменой моделей изготавливаемой продукции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Конечно исследуя и внедряя в свой бизнес бенчмаркинг это всегда риск. Каждая компания переживает кризисы и каждая по-разному ищет из него выход. Появляются страхи и сомнения, но всё это из-за неопытности и малоинформированности.

Требуется ли Benchmarking небольшим фирмам? На самом ли деле, в имеющейся литературе по бенчмаркингу раскрыт опыт крупных компаний или это только предположения и догадки. Это обусловлено в первую очередь тем, что крупные организации располагают достаточными средствами, для того чтобы документально фиксировать личный опыт осуществления бенчмаркинга и содержать профессионалов по бенчмаркингу.

Какую роль играет размер компании? Малые и средние предприятия, согласно собственным масштабам, абсолютно сравнимы с отдельными подразделениями крупнейших компаний и, следовательно, имеют все шансы осуществлять эталонное сравнение с ними. Распространение на малые предприятия навыков больших компаний в части проведения бенчмаркинга также допустимо, безусловно, с учетом разницы в масштабах и посредством выбора наиболее оптимальных сходств.

Всегда ли стоит ориентироваться на лучших? Главы многочисленных маленьких компаний полагают, что поиск предприятий для проведения бенчмаркинга затруднен и что крупные компании не захотят  поделиться своим опытом. Допустимо. Однако не стоит ограничивать свои возможности проведения бенчмаркинга нахождением одной-единственной компании международного масштаба: вполне подойдут продуктивно работающие предприятия, к примеру, регионального значения. А их отбор способен облегчить присоединение к клубам бенчмаркинга. Получить допуск к ознакомлению с навыком больших предприятий, вступив в структуру подобного рода организации, существенно легче, нежели независимо.