Понятие маркетинговой деятельности

     ♦  отставание в области исследований и разработок, в обновлении продуктов;

• слишком узкая продуктовая линия;
• неблагоприятный или недостаточно сформировавшийся имидж;
• высокая по отношению к конкурентам удельная себестоимость;
• неудовлетворительно организованный сбыт; наличие проблем в менеджменте и т.д.

 Возможности:

• перспективы выхода на новые рынки или сегменты рынка; расширение продуктовой линии с целью более полного удовлетворения потребностей клиентов;

     ♦  рост емкости рынка;

     ♦  уменьшение барьеров на рынках;

     ♦  появление новых технологий;

     ♦  возможности стимулирования спроса и т.д.

       Угрозы:                                                                  

     ♦  появление на рынке новых конкурентов;

     ♦  рост продаж продуктов-заменителей;

     ♦  снижение темпов роста рынка;

     ♦  спад в экономике;

     ♦  неблагоприятные изменения в  обменных курсах валют;

     ♦  изменения во вкусах и предпочтениях  потребителей;

     ♦  неблагоприятные демографические  изменения;

     ♦  усиление давления со стороны потребителей и поставщиков;

     ♦  неблагоприятная политика государства;

     ♦  протекционистские меры, принимаемые  правительствами иностранных государств для защиты собственных производителей и т.д.

     Предприятие может дополнить каждый из представленных списков элементами внешней и внутренней среды, отражающими конкретную ситуацию, в которой оно оказалось. [15]

     Приведем  пример перечня характеристик внешней  и внутренней среды автопредприятия.

     Возможности

       Рост емкости рынка

     Перспективы выхода на новые сегменты рынка

     Возможности стимулирования спроса

       Угрозы

     Неблагоприятные демографические изменения

     Вероятность появления нового конкурента

     Изменение потребностей и вкусов клиентов

     Экономическая нестабильность

     Сильные стороны

     Уникальность  предлагаемых продуктов

     Приверженность  постоянных клиентов      

     Благоприятный имидж предприятия

     Слабые  стороны

     Непродуманность рекламной кампании

     Недостаточный контроль качества обслуживания

     Слабое реагирование на потребности клиентов.

     После составления конкретного списка слабых и сильных сторон, а также возможностей и угроз, необходимо установить взаимосвязь между ними. Это позволит выделить маркетинговые, возможности предприятия.

     Под маркетинговыми возможностями следует понимать привлекательные направления маркетинговых усилий предприятия, на которых оно может добиться конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества — материальные и нематериальные активы, а также сферы деятельности, которые стратегически важны для предприятия и позволяют ему добиваться успеха в конкурентной борьбе. Материальные (осязаемые) активы — это физические и финансовые ресурсы предприятия (основные фонды, денежные средства и т.д.). Нематериальные (неосязаемые) активы — это, как правило, престиж, имидж предприятия, квалификация персонала и т.д.

     Определение маркетинговых возможностей осуществляется с помощью SWOT-анализа (аббревиатура составлена из первых букв английских слов Strenght, Weaknesses, Opportunities, Threats — сила, слабости, возможности, угрозы), предполагающего использование различных способов представления информации, в том числе в виде матриц (рис. 1.5).

       

     Рис.1. 5. Матрица SWOT

     Матрица образует четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). Необходимо рассмотреть все эти комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при определении маркетинговых возможностей предприятия.

     Наиболее  благоприятные маркетинговые возможности  открывает поле СИВ, позволяющее использовать сильные стороны предприятия для того, чтобы получить соответствующую отдачу от возможностей, появившихся во внешней среде. Поле СЛВ позволяет за счет выявленных возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у предприятия слабости. Возможность использования сильных сторон предприятия для устранения угроз предполагает поле СИУ. Наибольшую опасность представляет попадание в поле СЛУ, где слабые позиции предприятия не позволяют ему воспрепятствовать надвигающейся угрозе.

     Используя матрицу SWOT, следует учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность: неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент, а предотвращенная угроза может создать для предприятия дополнительную сильную сторону, если конкуренты не устранили эту же угрозу. [15]

     Для успешного применения SWOT-анализа важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить важность для предприятия каждой из них.

     Для оценки возможностей применяется их позиционирование (рис. 1.6).

     

     Рис. 1.6. Матрица возможностей

     Полученные  внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для предприятия. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ, СС, необходимо обязательно использовать. Возможности же, соответствующие полям СМ, НУ, НМ, практически не заслуживают внимания. В отношении оставшихся возможностей необходим гибкий подход. Можно принять положительное решение об их использовании, если для этого имеются достаточные ресурсы. Аналогичная матрица строится для оценки угроз (рис. 1.7)

     

     Рис. 1.7. Матрица угроз

     Угрозы, попадающие на поля ВР, ВК, СР, представляют очень большую опасность и  требуют обязательного и быстрейшего  устранения. Угрозы ВТ, СК и HP также необходимо серьезно учитывать и устранять в первоочередном порядке. Требуется также внимательный и ответственный подход к ликвидации или, нейтрализации угроз НК, СТ и ВЛ. Оставшиеся угрозы также не должны выпадать из поля зрения. Необходимо внимательно следить за их развитием, хотя задача их срочного устранения при этом не стоит. [15]

     Кроме маркетингового анализа на успешное управление влияет и правильная оргструктура предприятия. Поэтому далее мы рассмотрим организационную структуру дилерского автоцентра.

     1.4. Организационная структура авторизированного дилерского центра. Функциональная структура отдела маркетинга  

     Для успешного управления дилерским центром выделяют следующую оргструктуру, а также функциональную структуру:

“Структурные единицы, составляющие административную систему: 
1. Автоцентр – административная единица, устанавливающее единые цели деятельности, имеющее единые органы управления, централизованную финансово-экономическую службу и бухгалтерию. Управляет автоцентром генеральный директор. 
2. Управление – самостоятельное структурное подразделение, которое создается и ликвидируется распоряжением генерального директора автоцентра.  
Управлением руководит директор, назначаемый и смещаемый с должности приказом генерального директора автоцентра.

3. Отдел – структурная единица внутри управления, которая создается и ликвидируется директором управления по согласованию с генеральным директором. 
Отделом руководит начальник отдела, назначаемый и смещаемый с должности приказом генерального директора автоцентра.

4. Рабочий участок - структурная единица внутри отдела, которая создается на постоянной или временной основе распоряжением директора управления. Рабочий участок - оборудованное место для производства работ с обозначенными рабочими местами и распределенной ответственностью за результаты труда и материальные ресурсы, используемые на участке.  
Рабочим участком руководит старший менеджер, мастер, контролер или бригадир, назначаемые начальником отдела по согласованию с директором управления. 
5. В организационной структуре автоцентра устанавливаются следующие правила:

5.1.Для  решения вопросов оперативного  управления принимается принцип  единоначалия; нижестоящий сотрудник  подчиняется вышестоящему, и контролируется  им. Оргструктура устанавливает  линии прямого подчинения: 
рядовой сотрудник → руководитель рабочего участка → начальник отдела → директор управления → генеральный директор. 
6.Организационная структура предусматривает четыре уровня управления:

• учредители, совет директоров и генеральный директор;
• директор управления;
• начальник отдела;
• старший менеджер, мастер, контролер или бригадир.

На каждом уровне руководитель выполняет функциональные управленческие обязанности, предусмотренные  уровнем его должности. 
6.1.Первый уровень. 
Учредители, совет директоров и генеральный директор: 
определяют миссию и долгосрочные планы развития автоцентра, в том числе ежегодно план маркетинга и бизнес-план; 
управляют маркетинговой политикой автоцентра; 
управляют предпринимательскими рисками и инновациями;

• управляют взаимодействием автоцентра с внешней средой и конкурентным рынком;
• выполняют представительские обязанности в органах власти, во взаимодействии со СМИ и автоцентренными организациями, с целью сформировать положительный имидж автоцентра в глазах автоцентра;
• организуют эффективное взаимодействие управлений и отделов, устанавливают нормы и правила их информационного взаимодействия;
• утверждают стандарты управления, стиль и приемы для всего автоцентра;
• утверждают разработанные директорами управлений системы контроля и стимулирования персонала, нормы кадровой политики;
• утверждают предложенные отделом кадров кандидатуры на управленческие должности, и все должности, связанные с приемом, хранением и перемещением денежных средств и материальных ценностей;
• обеспечивают выполнение автоцентром всех обязательств перед федеральным, региональным, и местным бюджетами.

6.2. Второй уровень. 
Директора управлений:

• возглавляют работу управления, направляют их деятельность на выполнение миссии и бизнес-плана автоцентра;
• организуют разработку миссии, части плана маркетинга и бизнес-плана автоцентра по своему управлению;
• организуют выполнение бизнес-плана автоцентра в своем управлении;
• принимают в пределах своих функциональных обязанностей решения по своему управлению;
• преобразуют распоряжения учредителей и генерального директора в конкретные поручения для своих подчиненных и обеспечивают выполнение этих распоряжений;
• формулируют проблемы, возникающие в их управлении; проводят с подчиненными обсуждение этих проблем; предлагают генеральному директору планы решения проблем в письменном виде;
• организуют в своем управлении накопление и анализ информации о работе управления, маркетинговой и финансовой информации; организуют подготовку информации по своему управлению для принятия решений генеральному директору;
• организуют разработку и изменение организационных документов для своего управления:положений, должностных инструкций, памяток и технологических карт; внедряют в работу эти документы после утверждения их генеральным директором;
• организуют разработку стандартов на прием на работу в свое управление, на процесс и результаты труда; устанавливают для своего управления необходимые контроллинговые показатели на эффективность и качество труда; внедряют в работу все стандарты, утвержденные генеральным директором;
• организуют разработку для своего управления системы материального и морального стимулирования подчиненных в пределах установленного генеральным директором фонда оплаты труда; после утверждения генеральным директором применяют разработанные системы в работе.