Отдел маркетинга и продаж в структурной схеме предприятия индустрии туризма

Рассмотрим пример.

За основу при оценке рыночных возможностей и угроз можно взять следующий список параметров:

1. Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию предприятия и т.п.)

2. Факторы конкуренции (следует учитывать количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.)

3. Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.)

4. Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.)

5. Политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.)

6. Научно-технические факторы (обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.)

7. Социально-демографические факторы (следует учесть численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.)

8. Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.)

9. Природные и экологические факторы (принимается в расчет климатическая зона, в которой работает предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.)

10. И, наконец, международные факторы (среди них учитывается уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.)

Далее, как и в первом случае, заполняется таблица (таблица 2): в первый столбец записывается параметр оценки, а во второй и третий - существующие возможности и угрозы, связанные с этим параметром. В таблице приводятся примеры, которые помогают разобраться с составлением списка возможностей и угроз вашего предприятия.

 

Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка.

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет вам ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

1. Как можно воспользоваться  открывающимися возможностями, используя  сильные стороны предприятия?

2. Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать?

3. За счет каких сильных сторон  можно нейтрализовать существующие  угрозы?

4. Каких угроз, усугубленных слабыми  сторонами предприятия, следует  больше всего опасаться?

Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 1). Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возможности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 2).

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая). Полученные внутри матрицы десять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

 

     1.3. Миссия гостиничного бизнеса.

Миссия гостиничного бизнеса - стать лидером гостиничной индустрии в России и СНГ через устойчивый долгосрочный рост, обеспечивающий высокие доходы на инвестированный капитал. Создать предприятия максимальной эффективности, способные работать в условиях глобальной конкуренции. Мы ориентированы на результат и долгосрочную перспективу развития наших активов.

Принципы деятельности:

1. Осуществлять стратегические  инвестиции только в перспективные  активы гостиничной отрасли после всестороннего анализа и аудита;

2. Применять инновационные  технологии и привлекать ведущих  экспертов;

3. Придерживаться четкой  инвестиционной стратегии по  отношению к активам, работать  с проектами, где четко определены основные стадии инвестиций, понятны объемы вложений, промежуточные результаты и возможности выхода из проекта;

4. Профессионально вести  операционно-управленческий бизнес;

5. Избегать «политизации»  активов;

6. Стремиться к лидерству  в своем сегменте деятельности;

7. Придерживаться принципов  социальной ответственности бизнеса;

8. Вести прозрачный бизнес  и придерживаться высоких стандартов

Гостиничный бизнес в России активно развивается, подчиняясь общим экономическим законам спроса и предложения. Данная сфера бизнеса объединяет в себе торговлю и услуги. Законодательство, регулирующее отношения в рассматриваемой сфере, и правоприменительная практика являются разносторонними в связи с разнообразием хозяйственной деятельности гостиничных предприятий.

Применяемый для анализа среды метод SWOT - сила, слабость, возможности и угрозы является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сильные стороны:

1. выдающаяся компетентность;

2. адекватные финансовые ресурсы;

3. высокая квалификация;

4. хорошая репутация у покупателей;

5. известный лидер рынка;

6. изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;

7. возможность получения экономии от роста объема производства;

8. защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;

9. подходящая технология;

10. преимущества в области издержек;

11. преимущества в области конкуренции;

12. наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

13. проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

1. нет ясных стратегических направлений;

2. ухудшающаяся конкурентная позиция;

3. устаревшее оборудование;

4. более низкая прибыльность потому, что...;

5. недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

6. отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;

7. плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

8. мучение с внутренними производственными проблемами;

9. уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

10. отставание в области исследований и разработок;

11. очень узкая производственная линия;

12. слабое представление о рынке;

13. конкурентные недостатки;

14. ниже среднего маркетинговые способности;

15. неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

1. выход на новые рынки или сегменты рынка;

 2. расширение производственной линии;

3. увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

 4. добавление сопутствующих продуктов;

 5. вертикальная интеграция;

 6. возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

 7. самодовольство среди конкурирующих фирм;

8. ускорение роста рынка.

Угрозы:

1. возможность появления новых конкурентов;

2. рост продаж замещающего продукта;

3. замедление роста рынка;

4. неблагоприятная политика правительства;

5. возрастающее конкурентное давление;

6. рецессия и затухание делового цикла;

7. возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

8. изменение потребностей и вкуса покупателей;

9. неблагоприятные демографические изменения.

Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Отдел маркетинга и продаж в структурной схеме предприятия индустрии туризма.

 

2.1. Управление  маркетинговой деятельностью как  системой

 

Управление маркетингом (Marketing Management) как системой маркетинговой деятельности предполагает планирование, выполнение и контроль маркетинговой программы и индивидуальных обязанностей каждого работника, оценку риска и прибылей, эффективности маркетинговых решений.

Управлять маркетингом — это значит так построить систему сбора информации, исследований рынка, рекламы, сбытовых операций и обслуживания, чтобы обеспечить максимум эффекта при рациональном минимуме затрат на маркетинг.

Любое предприятие, в том числе и предприятие индустрии туризма и гостеприимства, функционирует в условиях динамично меняющейся внешней среды и постоянной трансформации ее внешних факторов. Выявить, проанализировать эти изменения и суметь приспособить деятельность фирмы к новым условиям есть главная задача управления маркетингом.

Маркетинг — это не набор дискретных действий, а постоянный всеобъемлющий процесс приспособления к использованию наиболее выгодных рыночных возможностей.

Управление маркетингом как процесс состоит из анализа, планирования, исполнения, координации, а также программы контроля всех элементов маркетингового комплекса. Основой современного управления маркетингом является концепция маркетинга. Это целая философия, сориентированная на клиента и воплощающаяся в жизнь на предприятиях туризма и гостеприимства, которые стараются обслужить клиентов лучше, чем их конкуренты. Процесс управления состоит из следующих процессов:

- анализа рыночных возможностей, к нему относится: анализ внешней среды, анализ клиентов, анализ конкурентов, система маркетинговых исследований;

- поиска целевых сегментов  рынка, к нему относится: определение емкости рынка и замеры спроса, сегментирование рынка, выбор целевых сегментов, позиционирование продуктов на рынке;

- формирования стратегических маркетинговых программ, к нему относится: определение продуктов и услуг, разработка и апробация новых продуктов и услуг, ценообразование, реклама и PR (связь с общественностью), прямые продажи, продвижение, распределение, стратегические программы маркетинга в разных рыночных ситуациях, стратегия внедрения на новые рынки, стратегии для растущих рынков, стратегии для глобальных рынков;

- исполнения и контроля  стратегических программ маркетинга, к ним относятся: исполнение бизнес - стратегии и программ маркетинга, мониторинг и контроль программ маркетинга.

Анализируя отмеченные элементы процесса управления маркетингом, можно сделать вывод, что его ключевой целью является разработка стратегических маркетинговых программ, от правильности выбора которых зависит эффективность деятельности любого предприятия, в том числе предприятия туристской и гостиничной индустрии. Как правило, маркетинговая стратегия гостиничного предприятия в глобальном масштабе разрабатывается еще до ввода в эксплуатацию гостиничного объекта, и вполне возможно, что она может быть сформулирована неверно, кроме того, даже грамотная маркетинговая стратегия не может учесть многочисленных перемен в рыночной среде гостиничного предприятия. Следовательно, необходимо быстро и качественно модифицировать и корректировать маркетинговую компанию предприятия. Одним из эффективнейших способов такой корректировки выступает Yield management — система методов управления доходами гостиницы. Этот метод содержит целый комплекс благоприятных возможностей, позволяющих значительно сократить круг текущих и потенциально узких мест для конкретного гостиничного предприятия.