2.3. Исследование оптово-розничной  сети ЗАО "ФФ "Дарница"

    Обеспечение специалистов (врачей, провизоров) и  пациентов информацией о действии и рациональном применении лекарственных средств является важным элементом системы обеспечения качества фармацевтического производителя. Примечательно, что торговые и информационные функции, маркетинг/продвижение и реализация продукции на “Фармацевтической фирме “Дарница” четко разделены в соответствии с этическими нормами продвижения лекарственных препаратов. Функции распределения товаров фирмы на рынке выполняет отдел реализации продукции, обслуживающий около 30 крупных дистрибьюторов, и оптовая компания “Дарница”, ориентированная преимущественно на розничный сегмент [17]. Следует отметить, что другие оптово-розничные компании стремительно сокращают количество дистрибьюторов до 15-20, в то время как на рынке действуют сотни компаний. Однако ранее было показано, что в перспективе эти 15-20 компаний не cмогут обеспечить качественное обслуживание аптечной сети.

    «Дарница» имеет 2 вида каналов распределения  – одноуровневый - продажа конечным потребителям через систему сбыта фирмы (наличие собственных фирменных магазинов), а также двухуровневый, включает одного посредника. Компания не имеет многоуровневого канала распределения, вся фармпродукция распределяется только через каналы 2 видов [12; c.156]. По разным оценкам, в 2008г. доля «Фармацевтической фирмы «Дарница» на отечественном фармацевтическом розничном рынке составляла около 4,3% (в 2000 году – 7%).  Официальным дистрибьютором «Фармацевтической фирмы «Дарница» является ООО «Три – Центральный аптечный склад» – это стабильная, перспективная, динамично развивающаяся компания, работает на фармацевтическом рынке Украины с 1996г. [37].

    Также «Фармацевтической фирмы «Дарница» сотрудничает с оптовым торговцем «Тест», который реализовывает продукцию в соседние области — Полтавской, Запорожской, Сумской, Донецкой и Луганской, практически охватив всю Левобережную Украину. Примечательно, что в настоящее время в условиях высокой конкуренции как местных, так и иногородних оптовых компаний, фирма «Тест» поставляет в аптеки Харькова 10% от общего объема поставок лекарственных средств [17].

    Надежным  и сильным партнером в этой области является компания «Аптечный Холдинг». Розничная сеть группы компаний Аптечный холдинг - это сохранение старых и внедрение новых технологий. В настоящее время в аптечной сети холдинга появляются аптеки нового поколения «Здравица», полностью соответствующие европейскому уровню.

    В конце 1999 г. "Фармацевтическая фирма "Дарница" осуществила еще один проект - на рынке появился новый дистрибьютор - "Оптовая компания "Дарница". Подобные шаги уже предпринимались другими отечественными заводами, однако между существующими примерами и "дарницким" нововведением имеются значительные отличия. Решению создать собственную дистрибьюторскую структуру предшествовал тщательный анализ ситуации в оптовом сегменте фармацевтического рынка. В последнем действуют тысячи операторов, многие из которых плохо представляют себе специфику рынка и ориентированы на быстрое получение прибыли. Ряд дистрибьюторов, имея значительные суммы просроченной валютной задолженности, пытаются рассчитаться с зарубежными поставщиками за счет проведения активных и весьма рискованных операций с отечественной продукцией. Рискуют при этом в основном производители. Интересно, что, увеличивая число своих дистрибьюторов в погоне за прибылью, производители сами способствуют развитию этой ситуации. В условиях перенасыщения рынка подобная политика приводит к увеличению числа каналов сбыта, а, следовательно, и к росту деструктивной конкуренции между ними, что ни в коей мере не способствует увеличению объемов продаж и получению прибыли. Отличие ОК "Дарница" от существующих "воздушных" компаний, занимающихся лишь переоформлением накладных, а не дистрибьюцией как таковой. ОК "Дарница" принимает от "Фармацевтической фирмы "Дарница" складскую и автотранспортную базу, а самое главное - штат региональных представителей - профессионалов своего дела. ОК "Дарница" создана на базе службы сбыта "Фармацевтической фирмы "Дарница". Важнейшими и первоочередными задачами компании являются реализация продукции головного предприятия, ее продвижение на рынке, выполнение для завода представительских функций. Свои усилия ОК "Дарница" сосредоточила в "проблемных" регионах, где существующие каналы сбыта, работают недостаточно эффективно [18].

    Розничная торговля ФФ «Дарница» развита слабо, имеются фирменные магазины, но их число не превышает 10. В основном поставка осуществляется в аптечные сети, где присутствуют товары различных производителей конкурентов. Однако в данных аптеках хорошо предусмотрены методы мерчендайзинга в связи, с которыми отдельные уголки занимает  продукция Дарницкой компании, независимо от применения препарата.

    Оптово-розничная  торговля компании, конечно же, имеет свои преимущества и недостатки, требует боле детального совершенствования, несмотря на свою сильную оптовую сеть, что собственно и будет рассмотрено в следующей главе.

    Глава 3. Совершенствование политики распределения ЗАО "ФФ "Дарница"

    3.1. Методика и критерии  выбора субъектов  оптово-розничной  торговли

    Выбор партнеров по каналу сбыта - это одно из важнейших стратегических решений в области организации сбыта продукции предприятия. Принимая это решение, производитель практически предопределяет свой успех или провал при предложении товара на рынке. К основным критериям, по которым происходит выбор посредника, относятся также финансовые аспекты - источники финансирования, платежеспособность, опыт ведения бизнеса, маркетинговая политика: стратегические решения, конкурентные преимущества, товарная, ценовая, коммуникативная политика. организация и основные показатели сбыта продукции, а также ее характеристики, общий ассортимент услуг и изделий; репутация посредника, степень охвата рынка [9; с.65].

    Таким образом, принимая во внимание взаимозависимость  участников канала сбыта, процессу выбора партнеров по каналу необходимо придавать особую значимость. Следуя предложенной стратегии выбора и используя указанные методики оценки потенциальных партнеров, можно снизить риск сбытовой деятельности и повысить эффективность системы сбыта.

    Процесс выбора партнеров по каналу сбыта  можно разделить на три этапа: определение доступности участников канала, проведение первоначальной оценки участников, подробный анализ участников.

    Первый  этап - определение доступности участников канала. Для того чтобы узнать о  потенциальных оптовиках и розничных  торговцах, можно обратиться к рекламным объявлениям в специализированных торговых изданиях. Также эту информацию можно получить на торговых ярмарках и выставках. Одним из источников могут быть и рекомендации неконкурирующих производителей, клиентов и поставщиков.  Но даже если вы узнаете о наличии какого-либо посредника, это не означает, что он вам доступен. Некоторые из посредников предъявляют особые требования к поставщикам, другие не имеют возможности брать на себя распространение новых товаров. Например, некоторые розничные торговцы не хотят реализовывать товары, конкурирующие с теми, которые они уже продают.

    Второй  этап - проведение первоначальной оценки участников. Для проведения первоначальной оценки можно использовать анкету. Эта анкета предоставляется потенциальным посредникам, заполняется ими и отсылается по факсу обратно к производителю. Подобный метод помогает быстро получить наиболее важную информацию о каждом посреднике. Анкета включает следующие вопросы: техническое соответствие, размер компании-посредника, список продаваемых на данный момент товаров, численность технического персонала и кредитный рейтинг компании.

    Для дальнейшей проверки пригодности посредника проводят интервью. Предыдущая стадия первоначальной оценки может служить  базой для проведения интервью, из которого производитель может получить дополнительную информацию о продаваемых посредником товарах, обслуживаемых рынках и его техническом персонале.

    Основные  вопросы - это размер компании-посредника, перспективы ее роста, территория, продаваемые товары (услуги), техническая оснащенность, политика, ее клиенты, руководители, возможности в области маркетинга и продвижения, возможности предоставления специализированных услуг.

    После проведения интервью производитель  осуществляет контрольную проверку потенциальных посредников, используя  разработанную систему оценок. Эта система оценок включает вопросы, ответ на каждый из которых предполагает определенное количество баллов, в сумме дающих характеристику каждому из потенциальных посредников. Производитель должен определить минимальный проходной балл, который будет соответствовать необходимому уровню посредника. Например, после подсчета баллов можно разбить потенциальных посредников на следующие группы:

    I группа (80-100% от общего числа баллов) - нужно обязательно связаться с этими посредниками, пока конкуренты вас не опередили;

    II группа (60-80% от общего числа баллов) - хорошие компании, которые при  небольших усилиях могут перейти в первую группу;

    III группа (50-60% от общего числа баллов) - проверьте планы дальнейшего роста этих компаний, так как некоторые из них могут быть готовы к перемещению в вышестоящие группы;

    IV группа (ниже 50% от общего числа  баллов) - продолжайте поиск и  не забудьте, что существует много посредников, из которых вы можете выбрать себе лучших.

    Приведем  пример листа контрольной проверки потенциального оптового торговца (табл. 1). Для оценки потенциального оптового торговца может использоваться 7-балльная шкала: 7 - наиболее высокий балл; 4 - средний балл; 1 - самый низкий балл.  

    Табл. 3.1. Лист контрольной проверки потенциального оптового

    торговца

    При оценке можно также использовать анализ слабых и сильных сторон каждого  потенциального участника канала сбыта.  Сделать это можно с помощью SWOT-анализа (анализа преимуществ, слабых сторон, возможностей, угроз). Этот анализ особенно необходим на рынке, который находится в стадии экономического спада или где имеется избыточная емкость, а конкуренция проявляется наиболее отчетливо. Что как раз применимо в нашем случае. При проведении сравнительного анализа сильных и слабых сторон необходимо уделять внимание тем характеристикам и показателям, которые наиболее значимы с точки зрения покупателей. Наиболее эффективную помощь в этом могут оказать личные контакты, беседы с существующими и потенциальными клиентами.

    Основными критериями, по которым может осуществляться оценка слабых и сильных сторон, являются:  уровень качества услуг; возможность сервисного обслуживания до и после продажи товара;  гибкость при выполнении специальных пожеланий клиентов; скорость поставки товара и выполнения заказа; надежность поставки товара установленного объема в необходимые сроки; квалификация сотрудников, работающих по прямым контактам с покупателями; возможность установления устойчивых связей с постоянными клиентами.  Наряду с приведенными критериями в каждом конкретном случае предприятие должно самостоятельно разрабатывать анкету, в которой необходимо отражать критерии, наиболее важные с точки зрения покупателей, формирующих спрос на товар фирмы.

    Третий  этап - подробный анализ потенциальных  участников канала сбыта. В отличие от предыдущих этапов, при подробном анализе уделяется внимание нескольким важнейшим критериям. Наиболее детально должны быть рассмотрены следующие области: издержки посредника при различных уровнях объема продаж и способность посредника влиять на продажи.

    Производителю нужно оценить уровень издержек при использовании того или иного посредника и сравнить этот уровень с издержками на других посредников. При оценке влияния на объем продаж должны быть рассмотрены: охват определенной территории, продажа дополнительных (комплементарных) товаров и общий уровень продаж на определенных целевых рынках.

    Но  работа по оценке посредников не должна на этом завершаться. Даже после того как вы выбрали посредника и начали с ним работать, необходимо регулярно проводить оценку его деятельности.

    С точки зрения поставщиков, деятельность посредников можно оценить по следующим параметрам: вклад посредников в организацию продаж, участие посредника в получении прибыли, компетентность посредника, его готовность пойти на уступки, способность посредника к быстрой адаптации, его вклад в рост компании, уровень удовлетворения потребителей.