Оценка текущего состояния бизнеса и перспектив его развития

   Для многих  компаний обеспечение прибыльности  – это первостепенная задача, которую ставит перед собой  высшее руководство компании. Иногда  в качестве целевого показателя  выбирается абсолютный показатель  прибыли, но чаще    всего  использую относительные показатели  – типа дохода на одну акцию,  прибыли на инвестированный капитал  или прибыли на акционерный  капитал. Целевые показатели рассчитываются, как правило, на основе результатов  прежней деятельности и в сопоставлении  с показателями других подобных  компаний.

      Специалистам по финансам известно  множество ограничений, связанных  с использованием традиционных  показателей прибыли.  Прибыльность  можно без труда улучшить, если  финансировать ее рост за счет  долга, а не наращивания собственного капитала. Доходы в расчете на одну акцию могут расти, но рыночный курс акций падает как следствие повышенного финансового риска. За ростом показателя прибыли легко скрывается набирающий силу кризис наличности. Другими словами, показатель прибыли не учитывает фактор риска. Обычно чем выше прибыль, тем выше  фактор риска. Прибыль и риск должны быть сбалансированы.

   Большая  прибыль может сигнализировать  не  о высокой эффективности работы, а о монополизме, ведении нечестного бизнеса, о пренебрежении общественными интересами (например, в области защиты природной окружающей среды).

   При определении  целей плана маркетинга легче  решаются задачи детального рассмотрения  показателя прибыли для разных  рынков и продуктов. Так, постановка  такой цели, как «максимизировать  прибыль», без дополнительных комментариев  лишено смысла. Необходимо ответить  на ряд дополнительных вопросов  типа : «Для какого момента времени  или за какой период  времени,  для каких рынков и продуктов?»  «В краткосрочной  или долгосрочной  перспективе?» . В зависимости  от целей и возможностей компании, реалий внешней предпринимательской  среды и конкретных рыночных  условий распределение задании  по получению определенных значений  прибыли на отдельных этапах  жизненного  цикла продукта может  быть разной. В общем случае  заниматься бесприбыльным бизнесом  никто не будет. Но, как говорится,  возможны варианты. Например, производство  убыточных или низкоприбыльных  продуктов (детские и другие, социально  значимые товары), исходя из задач  создания положительного имиджа  компании. Экономические потери  в данном случае покрываются  за счет выпуска высокорентабельных  продуктов. Далее, компании может  продолжить выпускать продукты, которые испытывают « временные  трудности», когда анализ показывает, что в ближайшее время спрос  возобновится.

      Это свидетельствует о том,  что высокая результативность  по одному или двум показателям  – очень ненадежный индикатор  успеха в будущем. Главная причина  этого в том, что любой показатель  в значительной мере коррелтрует  с определенной группой интересов.

   Наиболее  важные группы интересов и  характер их целей можно представить  следующим образом:

  Акционеры. Их ожидания направлены на получение определенных дивидендов, рост курса акций и возмещение вложенного капитала. Следовательно, ценность компании для акционеров можно увеличивать тремя способами: выплата дивидендов, повышение курса акций и выплаты наличными. В оперативном понимании это означает    управлять компанией так, чтобы добывать денежную наличность, а не отчетную прибыль. Если поставлена цель максимизировать ценность компании для акционеров, то компании должна будет инвестировать только в случае, если она сможет получить доход выше, чем тот, который получили бы акционеры для себя, вкладывая свои деньги в любую другую компанию. Руководство в своем стремлении   максимизировать ценность компании для акционеров в нормальных условиях будет   преследовать политику, отличную от той, которая нацелена на получение прибыли или рост.

   Менеджеры. Оклады и премии, дополнительное нерегулярное вознаграждение и исполнительная власть   числятся среди важнейших целей.

   Потребители. Удовлетворение их потребностей, решение их проблем в рамках приемлемых затрат с помощью продуктов в данной компании является главным содержанием их ожиданий от деятельности компании.

   Нельзя  забывать, что  источником всех  прибылей является удовлетворенный  потребитель. Потребители могут  выбирать, у кого покупать, и если  компания не удовлетворяет их  по меньшей мере в той же  степени, что и конкуренты, то  прибыли быстро улетучатся.

   Персонал. Стремится к гарантированной занятости в сочетании с оплатой его труда, предоставлением определенных льгот и удовлетворением от выполняемой работы.

   Кредиторы. Банки и другие кредиторы имеют законные права на получение предусмотренного договором процента и возмещения  капитала.

   Кроме  того, к группам    влияния  относят  поставщиков, правительство,  местные органы власти и население,  общественные организации.

   Выживание  и спешное развитие компании  зависят от поддержки или, по  крайней мере, от неактивной оппозиции  любой из названных групп влияния.

      Поиск  «выдающихся» результатов  деятельности только по одному    показателю непременно создает  серьезные проблемы в других  местах. Удовлетворительная результативность  деятельности организации, скорее  всего, должна достигаться по  всему спектру поставленных целей.

   На сегодня  от компании требуется умение  выбрать для себя многоцелевую  перспективу и удовлетворять  запросы самых разных групп  интересов.  

Глава 3. Оценка текущего состояния бизнеса и перспектив его развития

   Прежде всего, необходимо оценить текущее состояние и перспективность отдельных видов деятельности (бизнесов) на уровне организации в целом и отдельных продуктов в рамках конкретных видов бизнеса. Другими словами, провести анализ хозяйственного и продуктового портфелей, оценить перспективность отдельных СХЕ и продуктов. В последующем результаты такой оценки используются для принятия решений относительно того, какие направления деятельности (отдельные продукты) следует или поддерживать, или максимально использовать на ограниченном интервале времени (снимать урожай с рынка), или ликвидировать.

   В стратегическом планировании и маркетинге разработано несколько аналитических подходов, дающих возможность решать задачи оценки текущего состояния бизнеса и перспектив его развития. Важнейшими из них являются следующие:

1. Анализ  хозяйственного и продуктового  портфелей. 

2. Ситуационный  анализ.

3. Анализ  влияния выбранной стратегии  на уровень прибыльности и  возможности генерировать наличные  деньги (PIMS — the Profit Impact of Market Strategy).

1. Анализ хозяйственного  и продуктового  портфелей

   Оценка степени привлекательности различных идентифицированных СХЕ организации обычно осуществляется по двум направлениям: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в данной отрасли. Первый, наиболее широко распространенный метод анализа СХЕ основан на применении матрицы “скорость роста рынка — рыночная доля” (матрица Бостонской консультационной группы — БКГ); второй — на решетке планирования СХЕ (матрица корпорации “General Electric”, или Мак-Кинзи). Матрица “скорость роста рынка — рыночная доля” предназначена для классификации СХЕ-организации с помощью двух параметров: относительная рыночная доля, характеризующая силу позиции СХЕ на рынке, и скорость роста рынка, характеризующая его привлекательность.

   Прежде всего, ответим на вопрос: “Почему в качестве одного из оценочных показателей был взят показатель рыночной доли?”

   Данный показатель характеризует долю продаж определенного продукта данной организации в общем объеме продаж данного продукта, осуществляемых всеми организациями-конкурентами.

   Предположим, что две компании, одна из которых производит продукт А, а другая – продукт Б, конкурируют на одном рынке (рис. 1). Принимаем, что по своим характеристикам продукты А и Б фактически идентичны и поэтому реализуются по одной и той же цене. Однако большее значение показателя рыночной доли продукта Б говорит о том, что его больше продают, а следовательно и больше производят. Из-за большего масштаба производства себестоимость продукта Б ниже, чем продукта А. Вследствие этого и прибыль от реализации продукта Б превышает прибыль, полученную от реализации продукта А. Но не это является главным выводом из проведенных рассуждений.

Рис. 2.2. Иллюстрация понятия “рыночная доля”

Рис. 2.3. Матрица Бостонской консультационной группы

   Поясним понятие “рыночная доля” на следующем примере.

   Предположим, что руководство организации Б, располагающее данной информацией, решило извлечь для себя выгоду из сложившейся рыночной ситуации. Что оно сделает? Снизит цену. Запас “экономической плавучести” у организации Б выше, чем у организации А, что позволяет провести большее снижение цены на продукт и характеризует более высокий уровень его конкурентоспособности.

   Таким образом, большая рыночная доля дает возможность получить большую прибыль и иметь более прочные позиции в конкурентной борьбе.

   Однако здесь сразу же следует оговориться, что такая жесткая корреляция между рыночной долей и прибылью существует далеко не всегда, порой эта корреляция носит гораздо более мягкий характер.

   На рис. 2.3. приводится матрица БКГ, в данном варианте использующая показатели относительной рыночной доли (ось X) и относительной скорости роста рынка (ось Y) для отдельных оцениваемых продуктов. (В других вариантах используются также и абсолютные значения данных показателей; для показателя рыночной доли возможно использование логарифмической шкалы.) Относительность означает деление оценочных показателей для конкретных продуктов на их наибольшие значения для своих продуктов или продуктов конкурентов; таким образом, диапазон изменения относительных показателей лежит в пределах от 0 до 1. Для показателя рыночной доли в данном случае используется обратная шкала, т. е. в матрице он изменяется в пределах от 1 до 0, хотя в ряде случаев может также использоваться прямая шкала. Скорость роста рынка определяется за какой-то интервал времени, скажем, за год.

   В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

   Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называются “звездами”, их следует поддерживать и укреплять. Правда, у “звезд” есть один недостаток: поскольку рынок развивается высокими темпами, то “звезды” требуют высоких инвестиций, таким образом “проедая” заработанные ими деньги. Если продукты характеризуются высоким значением показателя Х и низким — Y, то они называются “дойными коровами” и являются генераторами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначительно), но за ними нет будущего. При низком значении показателя Х и высоком — Y продукты называются “трудными детьми”, их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в “звезды”. Когда как показатель Х, так и показатель Y имеют низкие значения, то продукты называются “неудачниками” (“собаками”, “догами”), приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, относятся к социально значимым продуктам и т. п.).

   Обычно при использовании матрицы БКГ применяется третий показатель, значение которого пропорционально радиусу окружности, проведенной вокруг точки, характеризующей положение продукта в матрице. В качестве такого показателя в большинстве случаев используется объем реализации или прибыль.

   Удачные продукты, как правило, начинают свою жизнь на рынке как “трудные дети”, затем они переходят в “звезды”, по мере насыщения спроса переходят в “дойные коровы” и заканчивают свою рыночную жизнь как “неудачники”.

   Матрица БКГ строится как для отдельных рынков, так и для суммарного рынка.

   Матрица БКГ, помимо уровня отдельных продуктов, применяется на уровне СХЕ и организации в целом. В этом случае на матрицу наносятся не отдельные продукты, а данные по результатам деятельности отдельных СХЕ или организаций-конкурентов в целом. Известны случаи использования матрицы БКГ при проведении межстрановых сравнений. Тогда в матрицу помещаются данные, характеризующие, скажем, сбыт стали на мировых рынках различными странами.