Методика изучения конкурентов

    В тех случаях, когда на рынке уже  есть продукты-аналоги, в основу берутся  не потребности, а образец, который  пользуется спросом у покупателей  и отвечает их потребностям.

    Показатели  конкурентоспособности фирмы включают в себя комплекс экономических характеристик, определяющих положение фирмы на конкретном мировом рынке. Этот комплекс включает характеристики товара, а также факторы, формирующие в целом условия производства и сбыта продукции фирмы. Понятия конкурентоспособности фирмы и продукции соотносятся как целое и часть. Возможности компании конкурировать на товарном рынке непосредственно зависят от конкурентоспособности товара, а также от совокупности экономических факторов:

• научно-технический уровень и степень совершенства производства;
• использование новейших изобретений и открытий;
• внедрение современных средств автоматизации производства

Таким образом, оценка конкурентоспособности  фирмы на определенном рынке или  его сегменте основывается на тщательном анализе технологических, производственных, финансовых и сбытовых возможностей фирмы. [3, стр.340-341]

 

    Оценка  конкурентных возможностей фирмы

    Она призвана определить потенциальные  возможности компании и мероприятия, которые фирма должна предпринять  для обеспечения конкурентных позиций на конкретном рынке. Такая оценка должна содержать:

    • потребность в капитальных вложениях фактических и на перспективу;

    • ассортимент конкурентной продукции, ее объемы и стоимость;

• набор рынков и сегментов для каждого продукта;

    • перечень мер и приемов, которыми фирма может обеспечить преимущества на рынке;

    • создание благоприятного представления о фирме у потребителей и т.д.

    Результаты  оценки конкурентных возможностей фирмы  кладутся в основу при формировании комплекса маркетинга и принятии стратегических решений.

    Оценка  способности товара конкурировать  производится путем сопоставления  параметров анализируемой продукции  с параметрами базы сравнения, так  как конкурентоспособность услуги или иного объекта — понятие  относительное, т.е. о нем можно  говорить только при сравнении с другим объектом. За базу сравнения принимается либо потребность покупателя, либо образец. Обычно образец - это аналогичная услуга, имеющая максимальный объем продаж и наилучшую перспективу сбыта в будущем.

    Иногда  параметры продукции не имеют физической меры. В этом случае для оценки этих характеристик используются методы оценки в баллах.

    Описанный метод (дифференциальный) позволяет  лишь констатировать факт необходимости  повышения или снижения параметров продукции, для обеспечения конкурентоспособности, но не отражает влияния каждого параметра при выборе, товара потребителем.

    Комплексный метод основывается на применении групповых, обобщенных, интегральных показателей.

    Смешанный метод позволяет выразить способность  товара конкурировать в определенных условиях рынка через комплексный количественный показатель — коэффициент конкурентоспособности:

    Иными словами, с помощью цифр можно  охарактеризовать конкурентоспособность  услуги по отношению к другим услугам. Сопоставление продукции ведется по таблице сравнения параметров. В результате сравнения одним из методов (дифференциального, комплексного или смешанного) дается одно из следующих заключений:

• услуга конкурентоспособна на данном рынке в сравниваемом классе;
• услуга обладает низкой конкурентоспособностью в сравниваемом классе услуг на данном рынке;
• услуга полностью неконкурентоспособна в сравниваемом классе услуг на данном рынке.

    Заключение  дополняется выводами о преимуществах  и недостатках оцениваемой продукции (услуги) по сравнению с аналогами, а также предложениями о мерах, которые должны быть приняты для улучшения ее положения на рынке. [3, стр.341-342]

    Существуют  определенные экономические, финансовые показатели, например, прибыльность, производительность, оборачиваемость, деловая активность, ликвидность, которые характеризуют результативность деятельности фирмы. Они не дают однозначного ответа о конкурентоспособности предприятия на рынке. Для этого вводится новое понятие – «мониторинг конкурентоспособности предприятия», который должен проводиться постоянно.

    Таблица №5

    

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Таким образом, конкурентоспособность предприятия  можно определить как совокупность мониторинговых мероприятий по показателям  уровня маркетинговой работы предприятия  и финансового положения предприятия.

 
 
 

Матрица БКГ «рыночная  доля – темп роста»

    для рынка образовательных  услуг

    Классическая  матрица БКГ разработана в  конце 60-х годов прошлого столетия Бостонской консалтинговой группой (Boston Consulting Group). Данная матрица отражает отдельные характеристики портфельных стратегий с позиции таких показателей, как темпы изменения спроса и корпоративная доля на рынке.

    Данная  двухмерная матрица используется в  основном для оценки стратегических зон развития и потребностей в  инвестициях, необходимых для развития структурных подразделений компании.

    По  горизонтали учитывается доля на рынке как удельный вес продукции  предприятия по отношению к продукции  наиболее опасного конкурента.

    По  вертикали учитываются темпы  роста спроса как результат фактических продаж товара в конкретном целевом сегменте. Каждый из 4-х квадрантов описывает различную ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения как капиталовложений, так и выработки маркетинговой стратегии для каждого квадранта: «звезды», «дойной коровы», «трудного ребенка» и «собаки».

• типичный путь развития СХЕ
• основные направления финансовых потоков

Рис. 1. Матрица БКГ

 

    Задача  состоит в том, чтобы обеспечить стратегическое равновесие портфеля путем  развития хозяйственных зон, способных  давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные интересы предприятия.

    Квадрант «звезда» отражает лидирующее положение стратегической хозяйственной единицы с высокими темпами спроса и рыночной долей. К этому квадранту относятся «Русское радио» и «Авторадио». Оба эти радиоканала на протяжении долгого периода времени сумели завоевать признание аудитории, доказали свою стабильность, поэтому имеют высокие показатели спроса и их рыночная доля на рынке высокая.

       Квадрант «дойная корова» отражает прочное денежное положение, но низкие темпы спроса. Как правило, данная СХЕ выступает в роли донора и обеспечивает ресурсами «звезду» и «трудного ребенка». К этому квадранту относится «Шансон», так как он занимает высокую долю на рынке рекламных  услуг (радио спонсируется администрацией г.Владимира и Влад. обл. ), но с низкими темпами спроса (сравнительно короткое время существования: меньше года).

       Зона «трудного ребенка» имеет  высокие темпы спроса и низкую  рыночную долю. Получив инвестиции, она всегда может перейти в  зону «звезды» и увеличить  объемы продаж.

    Малоперспективная зона «собаки» с низкими темпами роста спроса и низкой рыночной долей. Эта зона не обещает развития в будущем и от нее надо избавляться.

       Преимущество матрицы БКГ заключено  в ее наглядности и количественно  измеряемых показателях, которые  возможно регулировать. Недостатком данной матрицы является ограниченность круга показателей. [10, стр.49-52]

    Учреждения  придают большое значение анализу  своих сильных  и слабых сторон для оценки своих реальных возможностей в конкурентной борьбе. В процессе исследования пользуются показателями, которые свидетельствуют о степени устойчивости радио, способности выпускать конкурентоспособную продукцию. Здесь должны анализироваться факторы управления, возможности маркетинговой деятельности, возможности производственной мощности, возможности увеличения инвестиций в проведение комплексного исследования рынка.

    Исследования  конкурентов конкретного  рынка

    Говоря  о процессе разработки и реализации конкурентных стратегий, необходимо отметить, что в целом он соответствует  базовому и включает следующие этапы:

• анализ внешней окружающей среды;
• исследование внутренней среды;
• определение стратегической конкурентной цели и постановку задач;
• анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии;
• реализацию стратегических решений.

    Каждый  этап имеет самостоятельное значение и требует применения специфических процедур и методик.

    Анализ  окружения (среды) фирмы представляет собой процесс мониторинга организационного окружения, идентифицируемый с настоящими и будущими угрозами и благоприятными возможностями, которые могут влиять на способность учреждения к достижению ее целей. В данном случае организационное окружение представляет собой набор факторов внешней и внутренней среды организации, которые могут способствовать достижению поставленных целей и задач.

    Исследование  рынка является одним из важнейших  элементов анализа отрасли, разработка и реализация конкурентных стратегий  предприятий предполагает обязательное проведение конъюнктурного анализа  рынка, а также диагностики конкурентной среды рынка.

    Одним из важнейших показателей, на основе которого возможно проведение сегментации конкурентов и соответственно выделение их стратегических групп является размер рыночной доли предприятий, определяющий их конкурентный статус.

    По  результатам исследований внутренней среды предприятия выявляются те внутренние переменные организации, которые могут рассматриваться в качестве ее сильных (слабых) сторон, также в процессе анализа оценивается их важность, устанавливается, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ.

    С позиции формирования и развития конкурентных стратегий заключительный этап анализа внутренней среды предприятия  должен состоять в определении стратегического  конкурентного потенциала по каждой стратегической зоне хозяйствования, а затем и по предприятию в целом.

      На основе комплексного анализа внешней и внутренней среды устанавливаются ограничения в деятельности предприятия, угрозы и возможности для него со стороны внешней среды, перспективы развития фирмы, формируются стратегические альтернативы достижения целей.

      Все стратегические решения должны быть доведены до конкретных исполнителей в виде утвержденных планов, приказов, распоряжений и других организационных документов, т.е. управленческие решения должны быть преобразованы в организационные.

    Анализ  конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных  соперников часто приносят больше пользы, чем даже существенный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, учреждение может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.

    Практически все выдающиеся маркетинговые успехи радиовещательных компаний основываются на концепции собственных лучших сил против слабых мест конкурентов. Сделать это удается лишь при хорошо налаженной системе их исследования.