Маркетинговые исследования на предприятии

Коэффициент оборачиваемости увеличился на 110%, что говорит о положительной  динамике изменения оборачиваемости оборотных средств, но это изменение слишком мало для предприятия.       

Коэффициент закрепления снизился на 9%, что говорит  о правильной политике предприятия  в области работы с оборотными средствами – так как оборотных  средств в структуре выручки стало больше, а это означает, что они находятся в обороте, то есть приносят прибыль.

 

      Таблица 5

Движение  кредиторской задолженности в 2006-2008гг. в разрезе кредиторов в ООО «Уралпром-Маркет»

 

      

Из  таблицы 5 видно, что в конце 2006 года кредиторская задолженность была небольшой. Это связано с тем, что предприятие только открылось, и в этот период не было еще налажено связей с поставщиками. Мало кто давал вновь открывшемуся предприятию продукцию в долг.      

Предприятие сначала приобретало наиболее ходовую продукцию в целях привлечения внимания потенциальных потребителей и проверки рынка. Этим объясняется полное погашение задолженностей перед некоторыми кредиторами на конец 2006 года.      

Продукция, полученная от этих поставщиков, была приобретена малыми партиями и была вся продана. К концу 2008 года кредиторская задолженность возросла более чем в 5 раз. (18 184,3 : 3 114,6) = 5,83.       

Данный факт говорит о том, что предприятию  поставщики стали больше доверять и  поставлять в кредит больше продукции. В результате этого выручка увеличилась на 232%. Необходимо заметить, что среди рассматриваемых поставщиков лидирующее место занимает ЗАО «Новый век», занимающееся поставками алкогольной продукции предприятию. В 2006 году его удельный вес в кредиторской задолженности в разрезе кредиторов организации составлял 72%, а в 2008 – 34%.       

Дебиторской задолженности у предприятия  не имеется, так как предприятие  отпускает продукцию либо за наличные деньги или банковским переводом, то есть не работает в кредит.     

Изучаемое предприятие подписывает договоры поставок с такими оптовыми поставщиками, как ООО «Тонус», ООО «Рейд», ООО «Форвард» и рядом представителей крупных кондитерских предприятий.     

Наряду  с этим, наблюдается снижение выручки по группе чай, кофе, какао. Это связано с неправильной закупочной политикой менеджера, отвечающего за эту продукцию. Он хотел начать реализовывать элитные сорта чая, то есть по более дорогой цене, чем обычный пакетированный чай.      

Но, так как место для выкладки строго ограничено, то перед ним стоял выбор – или продолжать реализовывать имеющийся чай и кофе или начать реализовывать более дорогой.      

Менеджер  выбрал второй вариант. Но, так как  менеджер не продумал до конца свою политику, то есть не дал задание маркетологу провести какое-либо исследование или разработать рекламную программу, то его решение было не обосновано, что в итоге и привело к резкому снижению выручки от реализации этой продукции. Впоследствии его решение было отменено, и к этому вопросу подошли более разумно.  

Валовая прибыль на предприятии за 2006 год составила 5685 тыс.руб., а в 2007 году 4180 тыс.руб., роста при этом не было, а наоборот снижение составило 27%. Но в 2006 году и в 2007 году валовой прибыли не хватило для покрытия коммерческих и управленческих расходов, и, в итоге, чистая прибыль оказалась отрицательной, так в 2006 году она составила – 8232тыс.руб., а в 2007 году – 2290,8 тыс.руб.      

Ситуация  изменилась к лучшему только в 2008 году, когда рост валовой прибыли составил всего 1,2%, и она достигла уровня 5006 тыс.руб., и в результате резкого сокращения всех видов расходов, предприятие получило чистую прибыль в размере 1294,1тыс.руб. При этом прибыль на одного сотрудника составила 24,4 тыс.руб. В производство входят изделия салатного цеха и собственное производство. Так, рентабельность производства в 2006 году составляла 40%, но к 2008 году этот показатель снизился на 3%.     

Из  наиболее рентабельных видов продукции  в 2006 году можно выделить следующие: консервы (41,2); салаты от поставщиков (44,1); изделия салатного цеха (117,6). В 2006 году можно выделить следующие: кондитерские изделия (42); сухие завтраки, мысли, чипсы (43); изделия салатного цеха (231); салаты от поставщиков (55); товары для дома (49).      

Валовой объем производства увеличился всего  на 39%. Это объясняется тем, что главный профиль предприятия все же не производство продукции, а реализация, поэтому столь малый рост производства не играет существенной роли в хозяйственной жизни предприятия.     

Коэффициент рентабельности продаж отражает доход  компании на каждый заработанный рубль. В 2006 году рентабельность продаж составляла -28%, но к концу 2007 положение немного улучшилось и этот показатель составил -4.3%. Это говорит о том, что в 2006 году компания с каждого вложенного в себестоимость реализуемой продукции рубля теряла 28% или 28 копеек, а в 2007 году этот показатель снизился до 4,3%, но уже в 2008 году предприятие становится рентабельным и с каждого вложенного рубля в себестоимость, оно получало 2% или 0,02 рубля в натуральном выражении.     

Пока  этот показатель совсем мал, но, учитывая то, что предприятие предыдущие два года вообще не получало чистой прибыли, это является существенным достижением руководства компании.     

Подробный анализ материально-технической базы и экономической характеристики организации позволит провести анализ маркетинговой деятельности торгового предприятия.

2.2. Анализ внешней  маркетинговой среды  торгового предприятия       

На  анализируемом предприятии как такового отдела маркетинга не существует, а все его обязанности выполняет специалист по маркетингу. Необходимо также заметить, что он занимается в основном реализацией маркетинговой программы, которую ему предоставляет отдел маркетинга, находящегося в штабе сети супермаркетов «Патерсон» в городе Москве.       

Главной задачей маркетолога является своевременная реализация намеченных мероприятий и промакций и создание благоприятных для их осуществления условий. Само предприятие не проводит каких-либо маркетинговых исследований.       

Подавляющее большинство  исследований на изучаемом предприятии  являются кабинетными, а в частности - классический анализ документов. То есть маркетолог вместе с категорийными  менеджерами изучают документы  отчетности с целью выявления товаров пользующихся наибольшей популярностью, а также проблемных товаров.       

Также маркетологу  из Москвы приходят образцы рекламной  продукции, которая должна к определенному  сроку быть выставлена в торговом зале. Он обязан размножить ее и проконтролировать правильность и своевременность ее размещения. В конце отчетного периода маркетолог обязан отправлять в центральный офис отчетную документацию о проделанной им работе.      

Главными  конкурентами являются крупные гастрономы и супермаркеты города, в частности, супермаркет  «Монетка», супермаркет «Матрица», супермаркет «Пятерочка», гастроном «Магнит», гастроном «Гармония».       

Главным конкурентом  является супермаркет «Матрица», находящийся  в непосредственной близости к изучаемому предприятию. Более наглядное представление занимаемых долей рынка конкурентов в г. Уфа представлено в Приложении Л, данные исследования получены из документов исследуемого предприятия, которые показывают, что доли всех наиболее значимых супермаркетов города примерно одинаковы.      

Это объясняется тем, что торговые фирмы расположены друг от друга на таком расстоянии, которое равномерно распределяет количество покупателей между ними. Однако, каждый из конкурентов не останавливается на достигнутом, а стремится расширить сферу своего влияния и увеличить количество покупателей, поэтому конкуренция на данном сегменте рынка сильная.

Таблица 6

Информационный  массив для расчета ИК ООО «Уралпром-Маркет»

 

      По  данным таблицы 6 рассчитаем ИК для  исследуемого предприятия и всех его конкурентов:

1. Супермаркет  «Пятерочка»: 0,6*7+0,3*8+0,2*6+0,1*9=8,7

2. Супермаркет  «Матрица»: 0,6*7+0,3*8+0,2*6+0,1*9=8,7

3. Супермаркет  «Монетка»: 0,6*6+0,3*9+0,2*5+0,1*8=8,1

4. Гастроном  «Магнит»: 0,6*6+0,3*8+0,2*5+0,1*7=7,7

5. Гастроном  «Гармония»:0,6*7+0,3*9+0,2*8+0,1*9=9,4

Рассчитаем  конкурентоспособность товара данного  предприятия по сравнению с сильнейшим конкурентом: = 0,92      

В таблице 6 приведены данные для расчета  интегрального показателя конкурентоспособности исследуемого предприятия и его главных конкурентов.       

Из  таблицы видно, что супермаркет  «Пятерочка» занимает второе место по уровню конкурентоспособности, но супермаркет «Матрица» имеет точно такие же показатели, что говорит об острой конкурентной борьбе, эти данные также подтверждаются тем, что эти конкуренты имеют одинаковую рыночную долю.      

Ценовая политика – система принципов  и методов управления деятельностью  по установлению цен в процессе достижения целей предприятия. Ценовая политика – важное средство конкурентной борьбы. Ценовая политика исследуемого предприятия определяется стремлением уменьшить количество промежуточных звеньев между производителем и сетью супермаркетов «Патерсон».       

Это особенно актуально для формирования единого ассортимента во всех без исключения супермаркетах «Патерсон», где бы они не находились. В большинстве случаев ценовые предпочтения поставщиков, обслуживающих столичные сети, сильно отличаются от условий работы, предлагаемых поставщиками в регионах.       

Компания  «Патерсон» заинтересована в таких поставщиках, которые могут предложить одинаковые условия поставки товаров на всей территории России.       

На  данном предприятии преобладает  ценообразование на основе себестоимости. Головной офис, находящийся в Москве, рассчитывает и присылает планируемую выручку, достижение которой должно обеспечить предприятие – это признак расчета цены на основе анализа безубыточности и обеспечения целевой прибыли.       

Коммерческий  директор разрабатывает коэффициенты, на которые необходимо умножать первоначальную стоимость получаемого товара, для каждого категорийного менеджера – это признак расчета цен по методу «средние издержки плюс прибыль».