Маркетинговая стратегия предприятия в условиях кризиса

С организационных позиций можно выделить 4 основных модели  поведения предприятия в условиях кризиса:

Модель 1.  Не делать ничего или практически ничего.  А, если и делать, то только в плане минимизации расходов предприятия. Наиболее типичными проявлениями этой модели являются:

• Сокращение ФОТ: увольнение части топ-менеджеров, значительной части менеджеров среднего звена и большей части офисного «планктона». Очень часто увольнение касается и части производственного персонала.
• Сокращение объемов производства и объемов закупок.
• Свертывание всех программ развития персонала (обучение, социальный пакет, мотивационные программы и пр.).
• Тотальная минимизация всех видов операционных и прочих расходов (экономия на офисной воде, туалетной бумаге, питании сотрудников, бензине  и пр.)
• Продажа непрофильных (зачастую и профильных активов).
• Введение системы концлагерного менеджмента: жесткий контроль над всем и вся.

Такая фирма надеется на свою репутацию, лояльность клиентов и русское «авось». По сему -  решает "не дергаться", мол, время покажет. Безусловно, что такую модель антикризисного поведения нельзя считать оптимальной.  Именно такие компании с высокой вероятностью пополнят ряды кандидатов в банкроты.

Модель  2. Экстренно собирается  антикризисная команда, которая решает ситуационные проблемы «по мере их поступления»:

• антикризисную команду составляют, как правило, топ-менеджеры компании; в этом случае директор становится руководителем антикризисной команды (группы, Комитета) и берет на себя всю ответственность по выводу компании из кризиса.
• как вариант: в антикризисную команду превращается отдел маркетинга.

Такая модель антикризисного поведения может дать определенный, но ограниченный  позитивный эффект. 

Модель 3. Изначальное наличие в компании системы стратегического планирования и заранее назначенной (при отдаленных проявлениях предкризисных явлений) антикризисной команды или отдела (в крупных компаниях).  Для такого подхода характерен системный алгоритмический подход к выработке им корректировке антикризисной стратегии.  Именно данную модель бизнес-поведения следует признать оптимальным вариантом.

Модель 4. Нанимается консалтинговая компания  «со стороны», которая берет на себя функции антикризисного центра, разрабатывает, а зачастую и внедряет антикризисную стратегию (в том числе и стратегию маркетинга).

Такая модель поведения оптимальна для компаний, не обладающих человеческими ресурсами, способными  разработать и внедрить эффективное антикризисное управление. Консалтинговая компания может стать внешним органом антикризисного управления предприятием, вплоть до замены отдела маркетинга. 

Основные принципы антикризного управления могут быть сформулированы следующим образом:

1. Мониторинг кризисных явлений на рынке и в  деятельности предприятия

В условиях кризиса необходима перестройка деятельности отдела маркетинга на режим мониторинговых исследований и анализа, постоянного бенчмаркинга с ключевыми конкурентами, а также функционального бенчмаркинга.

В фокусе внимания: работа на оперативном уровне,  с текущей информацией. Следует отметить, что в условиях кризиса прогнозирование рыночных индикаторов на долгосрочную и даже среднесрочную перспективу становится весьма проблематичным, горизонт планирования охватывает, как правило, несколько месяцев.

2. Срочность реагирования на кризисные явления.

Любое «нелеченное» кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Чем раньше будут разработаны и применены антикризисные мероприятия, тем большими возможностями к восстановлению  деятельности будет располагать предприятие. Регламент выработки антикризисных решений должен быть оптимизирован. В этой связи в условиях глобального системного кризиса любому предприятию рекомендуется создать постоянно действующую антикризисную группу (Комитет).

В фокусе внимания:  сроки и качество выработки и реализации антикризисных управленческих решений.  Следует разработать и внедрить очень жесткие регламенты ключевых бизнес-процессов в маркетинге, связанных с выработкой и реализацией маркетинговых решений, повышающие исполнительскую дисциплину.

3. Адекватность реагирования  предприятия на степень реальной  угрозы его финансовому и рыночному  положению.

Механизмы нейтрализация угрозы банкротства или поглощения связаны с затратами или потерями. Уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).

В фокусе внимания: реалистичность и точность анализа и расчетов перспектив, ожидающих предприятие при выборе того или иного варианта антикризисной стратегии.

4. Полная мобилизация  и реализация внутренних возможностей  выхода предприятия из кризисного  состояния. В борьбе с угрозой  банкротства предприятие должно  рассчитывать исключительно на  внутренние возможности.

В фокусе внимания:

-         Системность взгляда на проблемы. Анализ и планирование должны осуществляться с позиции системы более высокого уровня (макроэкономика, отрасль, рынок сбыта);

-         Комплексность: мероприятия маркетинга должны охватывать все этапы и зоны функционирования предприятия. Антикризисным маркетингом, по сути, должны заниматься все работники предприятия;

-         Многовариантность: в результате осуществления антикризисного стратегического планирования должно предлагаться более одной альтернативной стратегии;

-         Перспективность: антикризисный маркетинг должен не только давать возможность краткосрочного улучшения ситуации, но и содержать в себе задел для будущего развития,  в идеале – для «рывка вперед» и обеспечения будущего конкурентного превосходства;

-         Стратегическое мышление: антикризисные меры должны учитывать стратегические цели и  видение развития бизнеса.

При разработке антикризисной стратегии маркетинга важно учитывать следующие группы факторов внешней и внутренней предпринимательской среды:

• Основные тенденции развития макро и микросреды (рекомендуется использовать принципы сценарного моделирования)
• Интересы собственников
• Ресурсные и бюджетные ограничения
• Интересы групп влияния (потребители, менеджмент, персонал и пр.)
• Модели поведения конкурентов (их промахи и достижения)
• Имеющиеся у компании ключевые компетенции, значимые для потребителей в условиях кризиса

Алгоритм   разработки антикризисной стратегии маркетинга может быть представлен следующим образом:

1. Создание и регламентация деятельности антикризисной рабочей группы (Комитета).
2. Аудит внешней и внутренней среды  компании.
3. Оценка потенциала рынка и устойчивости компании на рынке.
4. Корректировка стратегических и тактических целей развития компании
5. Генерирование и сравнительный анализ стратегических альтернатив (вариантов стратегии).
6. Оценка рисков реализации альтернативных антикризисных стратегий и анализ их ресурсного обеспечения.
7. Выбор и окончательная компоновка антикризисной стратегии маркетинга
8. Разработка плана (программы)  антикризисных мероприятий (долгосрочных, среднесрочных, краткосрочных).
9. Ревизия и реинжиниринг ключевых  бизнес-процессов, влияющих на эффективность антикризисной стратегии.
10. Разработка системы  индикаторов  оценки реализации стратегии и мониторинг эффективности реализации антикризисной стратегии.

Рассмотрим более детально рекомендуемый регламент работы антикризисной  рабочей группы (АРГ):

1. Совет директоров формирует и утверждает состав антикризисной рабочей группы (АРГ).
2. АРГ организовывает собрания (совещания, фокус-группы, мозговые штурмы и пр.) во всех СБЕ, департаментах, отделах с повесткой: «Рекомендации и предложения о работе компании (департамента) в период кризиса».
3. Под руководством и при непосредственном участии  АРГ  создаются три проектные  группы (возможно и большее количество рабочих групп, особенно в крупной компании):

«группа HR и организации бизнеса» - решает следующие задачи:

• сохранение ключевого ядра персонала (составляются персональные классификационные списки сотрудников);
• возможность привлечения «золотого резерва» за счет увольняющихся  из других компаний;
• пути сокращения ФОТ без существенной потери мотивирующего эффекта;
• сокращения постоянных издержек (арендных площадей под офисы, перевод части сотрудников на работу дома и пр.);
• формирования учебных планов и программ  в период кризиса (например, замена внешних форм обучения внутренними семинарами);
• разработка новых методов внутрикорпоративного   PR и поддержки активности сотрудников (генерирование антикризисных идей, соревнования между менеджерами, «кейс-решение-награда  и пр.).

 «Группа стратегического  управления» - в сотрудничестве с  отделом маркетинга и иными  функциональными подразделениями  компании решает  следующие задачи:

• формирования видение  бизнеса  - каким мы видим мировую экономику, отрасль, внешнюю среду в будущем? Какой мы видим свою корпорацию, СБЕ, компанию в будущем; при необходимости рекомендуется использовать технику анализа «разрывов» (GAP-анализ);
• Формирование новой миссии - для чего корпорация, СБЕ, компания существуют;
• Формирование целевых показателей, на которые мы  должны выйти;
• Сопоставление этих показателей с лучшими в отрасли и\или с известными нам целями ключевых конкурентов;
• Формирование стратегии - что нужно для этого сделать. Как лучше для этого использовать имеющиеся силы и средства, возможности. Этапы  реализации стратегии, система промежуточных показателей.
• Оценочная диагностика предлагаемых стратегических альтернатив;
• Формирование функциональных и процессных (проектных) задач по выполнению стратегии - конкретные действия конкретных подразделений и сотрудников;
• Формирование стратегической политики – как должны измениться ключевые бизнес-процессы в компании для достижения поставленных антикризисной стратегией целей.

«Группа управления инновациями» - решает  следующие задачи:

• оперативного сбора информации по инновационным технологиям и активным  инструментам бизнесам в период кризиса;
• организовывает и контролирует процесс бенчмаркинга;
• оценивает и предлагает альтернативы  для смены стратегии и тактики бизнеса, включает сотрудников в инновационный процесс;
• собирает информацию по административным ресурсам,  по возможным вариантам сотрудничества с  устойчивыми предприятиями (клиентами) и госструктурами;
• организовывает  быстрое и точное распространение инновационной информации среди сотрудников компании

 «Группа управления  маркетингом и сбытом» - решает  следующие задачи:

• оперативный сбор информации по изменениям на макроуровне, по мониторингу отраслевых и рыночных индикаторов;
• прогнозирует изменения основных показателей  макросреды и микросреды маркетинга (реальная емкость рынка, структура спроса, ценовые характеристики конкурентов и пр.);
• проводит сегментацию рынка в целях поиска дополнительных  или альтернативных сегментов потребителей;
• ищет пути развития или поддержания ключевых компетенций компании в сфере маркетинга  и сбыта (например, за счет развития потребительской ценности предложения);
• ищет дополнительные, экономически эффективные каналы сбыта и продвижения;
• определяет пути и инструменты формирования лояльности действующих клиентов со стабильными объемами закупок;
• анализирует и прогнозирует рентабельность предлагаемых маркетинговых решений;
• ищет пути оптимизации (не минимизации!!) бюджета предлагаемых  маркетинговых программ.

4. АРГ формирует  перечень целей и задач деятельности  проектных групп, состав основных  инструментов и регламент их  деятельности  
5. АРГ описывает  и регламентирует схемы взаимодействия между СБЕ, компаниями и департаментами для реализации антикризисных задач (оптимизация вертикальных и горизонтальных бизнес-процессов)  
6. АРГ разрабатывает показатели и предварительные критерии оценки выполнения разработанных антикризисных задач  
7. АРГ разрабатывает календарный план антикризисных мероприятий.